GN1403: Моделирование бизнес-процессов

Электронная версия курса

2019 © Бизнес-информатика

Сгенерировано для пользователя Фандорин Эраст Петрович

Выходные сведения

Этот документ является автоматически сгенерированной печатной версией электронного курса Бизнес-информатика

В связи с неизбежными ограничениями печатных носителей некоторые элементы этого курса не могут быть воспроизведены корректно. Для полноценной работы Вам необходимо обратиться к электронной версии курса, доступной по следующему адресу:

https://it.rfei.ru/course/~9NKJ

Данная электронная книга сгенерирована системой EduTerra.pro в соответствии со спецификацией EPUB 3.0.1.

Получив данную печатную версию, Вы со своей стороны обязуетесь:

использовать предоставленные Вам ресурсы только лично;

не обращаться к помощи третьих лиц или технических средств для улучшения результатов взаимодействий;

использовать ресурсы системы исключительно в образовательных целях;

соблюдать требования действующего законодательства Вашей страны, в частности, в области защиты авторского права.

Документ автоматически сгенерирован 02 сентября 2019, 05:55:36

Подготовлено для двусторонней печати на бумаге формата A4.

Информация о курсе

Английское название

GN1403 — Business Process Modeling

Код курса

Курс читается в бизнес-школе информационных технологий РФЭИ: код GN1403— “Моделирование бизнес-процессов”

О курсе

Этот курс даст вам возможность заглянуть в самые глубины бизнес-моделирования. В нем описаны как традиционные, так и новейшие бизнес-модели, а так же инновационные технологии, в том числе принципы позиционирования бизнес-модели на рынке и варианты ее модернизации.

Описание

Большая часть курса — это практическое пособие по разработке бизнес-модели вашего предприятия, ее оценки и стратегии развития.

Требования

Курс не предусматривает специальных требований к началу изучения. Принцип изложения курса базируется на элементарной логике и здравом смысле.

Польза

Курс рекомендуется предпринимателям, как начинающим и планирующим собственный бизнес, так и работающим в данной сфере. Вы узнаете как как улучшить или преобразовать свое предприятие, найти новые способы ведения дел или заменить ими устаревшие, разработать инновационную бизнес-модель и внедрить ее.

Цели и намерения

Предоставление слушателю инструмента и навыков разработки и оценки бизнес-моделей предприятия.

Рекомендованная литература

Владимир Репин, Виталий Елиферов. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов, М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

А.-В. Шеер. ARIS - моделирование бизнес-процессов, М.: Вильямс, 2009. - 224 с.

Александр Остервальдер и Ив Пинье. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора, М.: Альпина Паблишер, 2013. - 288 с.

Джамшид Гараедаги. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса, М: Издательство: Гревцов Букс, 2011. - 480 с.

С. В. Маклаков. Моделирование бизнес-процессов с AIIFusion Process Modeler, М.: Диалог-МИФИ, 2004. - 240 с.

Владимир Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление, М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 с.

Шаблон

Шаблон бизнес-модели - это универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей. 

Определение бизнес-модели

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии, совещания или семинара, посвященных инновациям в бизнес-моделировании, должно быть общее для всех участников понимание, что же такое, в сущности, бизнес-модель. Необходимо сформулировать понятную для всех концепцию бизнес-модели, которая облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать с одного и того же и говорить об одном и том же.

Проблема в том, что эта концепция должна быть простой, конкретной и понимаемой на интуитивном уровне, но в то же время не слишком упрощающей сложный механизм функционирования предприятия.

В этом курсе мы предлагаем концепцию, которая позволит описывать и анализировать бизнес-модели любой организации — как вашей, так и принадлежащей вашим конкурентам или кому-нибудь другому.

Эта концепция была испробована и проверена компаниями многих стран мира, и сейчас ею пользуются IВМ, Ericsson, Deloitte, Министерство общественных работ и государственных служб Канады и многие другие организации.

Концепция дает возможность говорить на общем языке, что позволяет избежать трудностей при описании бизнес-моделей и создании новых стратегических альтернатив. Без этого трудно прогнозировать развитие какой-либо бизнес-модели и успешно внедрять инновации.

Описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы.

Девять структурных блоков

| 1. Потребительские сегменты (ПС). Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов.
| 2. Ценностные предложения (ЦП). Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения.
| 3. Каналы сбыта (КС). Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети.
| 4. Взаимоотношения с клиентами (ВК). Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами
| 5. Потоки поступления доходов (ПД). Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.
| 6. Ключевые ресурсы (КР). Ключевые ресурсы —средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов...
| 7. Ключевые виды деятельности (КД). ...посредством определенных ключевых видов деятельности.
| 8. Структура издержек (СИ). Структура издержек –результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.
| 9. Ключевые партнеры (КП). Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

Общая схема взаимодействия всех 9 структурных блоков выглядит следующим образом:

Потребительские сегменты

В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов — потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

их выгодность существенно различается;

их привлекают разные аспекты предложения.

Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас более важны?

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному.

Рассмотрим примеры.

Массовый рынок

Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложений, и каналы сбыта, и структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели характерен, например, для сферы бытовой техники.

Нишевый рынок

Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес-модели часто можно встретить в сфере поставок ресурсов и комплектующих. Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от скупок, которые делают у них крупные автопроизводители.

Дробное сегментирование

Credit Suisse Group AG — швейцарский финансовый конгломерат. Штаб-квартира расположена в Цюрихе, Швейцария. Активы составляют $1,1 трлн.

Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках, например в Credite Suisse, могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают 100000,аизних—группунаиболеесостоятельныхклиентовсвкладамиболее500 000. Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Аналогично действует Micro Precision System, специализирующаяся на решениях в области микромеханики. Она обслуживает три потребительских сегмента, и ценностные предложения для каждого из них имеют свои особенности.

Многопрофильные предприятия

Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» — место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом — веб-компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверсификации можно найти в мошной ИТ-инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую “облачную” службу.

Многосторонние платформы (или многосторонние рынки)

Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента (подробнее о многосторонних платформах).

Ценностные предложения

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностные предложения — причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т. е. новыми или революционными. Другие — подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?

Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента). Ниже перечислены лишь некоторые элементы, из которых складывается ценность товара или услуги для потребителя.

Новизна

Некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало. Подобные ценностные предложения иногда были связаны с технологическими достижениями. Таковы, например, сотовые телефоны, которые положили начало совершенно новой отрасли — мобильной связи. А вот создание инвестиционных фондов на этических принципах не имеет к новым технологиям практически никакого отношения.

Производительность

Повышение эффективности, или производительности, традиционно используется для создания ценностного предложения. Например, компьютерная отрасль полагалась на этот фактор, выводя на рынок все более и более мощные машины. Но рост производительности имеет свои пределы. Так, в последнее время компьютеры с большей скоростью работы, огромным объемом памяти и лучшей графикой уже не дают пропорционального увеличения потребительского спроса.

Изготовление на заказ

Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность. В последние годы спрос на изготовление товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Такой подход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же время сохранять экономию за счет роста производства.

«Делать свою работу»

Ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении работы. Это прекрасно понимают в компании Rolls-Rоусе: ее клиенты-авиаперевозчики полностью полагаются на Rolls-Rоусе в вопросах производства и обслуживания самолетных двигателей. Это позволяет клиентам компании сосредоточиться исключительно на авиаперевозках. Со своей стороны, авиалинии платят Rolls-Rоусе за каждый час работы их двигателей.

Дизайн

Дизайн — очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке. Продукт может выделяться среди аналогичных только за счет дизайна. В индустрии моды и производстве бытовой техники дизайн может стать наиболее важным элементом ценностного предложения.

Бренд/статус

С точки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда. Так, Rolex на руке — характерная черта богатого человека. А скейтбордисты, например, предпочитают одежду никому не известных «андерграундных» брендов, чтобы показать, что они «в теме».

Цена

Предложение тех же преимуществ по более низкой цене — стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов. Такие предложения имеют большое значение для всей бизнес-модели в целом. Дешевые авиаперевозчики, такие как Southwest, easyJet и Ryanair, строят свой бизнес с расчетом высокого спроса на услуги, предоставляемые на низкой цене. Другой пример — автомобиль Nano, разработанный и выпускаемый индийской компанией Tata. Низкая цена делает автомобиль доступным для совершенного нового сегмента индийских граждан. В последнее время в разнообразных отраслях все большее место занимают бесплатные предложения — бесплатные газеты, электронная почта, услуги мобильной связи и т.д.

Уменьшение расходов

Помощь потребителям в снижении их расходов — отличный способ создания ценности. Например, Salesforce.com продает хостинг для Corporate Performance Management (СРМ), который избавляет покупателей от необходимости тратить дополнительные средства и силы на покупку, установку и управление этой программой.

Снижение риска

Существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг. Например, для покупателя подержанного автомобиля годовое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом. Гарантированный уровень обслуживания частично снижает риск покупателя при заказе ИТ-услуг.

Доступность

Еще один путь создания ценности — сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа. Это достигается инновационными бизнес-моделями, новыми технологиями или сочетанием того и другого. Например, NetJets популяризировала идею долевого владения частными реактивными самолетами. С помощью инновационной бизнес- модели NetJets предлагает частным лицам и корпорациям в пользование реактивные самолеты, что раньше было недоступной для большинства услугой. Еще один пример создания преимущества с помощью повышения доступности — открытые инвестиционные фонды, которые открывают для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций.

Удобство/применимость

Ценностью может стать и удобство использования товара. Создав iPod и iTunes, компания Аррlе предложила потребителям более удобные поиск, приобретение, загрузку и прослушивание музыки.

Благодаря этому компания в настоящее время доминирует на рынке.

Каналы сбыта

Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;

помогают оценить ценностные предложения компании;

позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;

знакомят потребителя с ценностными предложениями;

обеспечивают постпродажное обслуживание.

Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских сегментов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны? Какие более выгодны?

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителей, — важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми (продажи через торговых агентов или сайт фирмы), так и непрямыми (например, магазины, которыми владеет или управляет компания). Партнерские каналы — непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты.

Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, однако их организация и управление могут обходиться дороже. Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

Взаимоотношения с клиентами

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

приобретение клиентов;

удержание клиентов;

увеличение продаж.

На заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них.

Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют? Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

Такой тип отношений основан на личных контактах.

Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

Особая персональная поддержка

В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители. Подобные взаимоотношения с клиентами складываются и в других отраслях.

Самообслуживание

При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание

Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки.

В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения (например, рекомендуя книгу или фильм).

Сообщества

Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов. Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline, например, основал частное онлайн-сообщество, когда в продажу было запущено alli— новое средство для похудения.

GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы людей с избыточным весом и при помощи сообщества более эффективно управлять потребительскими ожиданиями.

Совместное создание

Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом создавая ценность для других книголюбов. Другие компании привлекают клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие, как YouTube.com, дают возможность пользователям самим создавать контент.

Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).

Если клиенты — сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

доход от разовых сделок;

регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они предпочли бы платить? Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Существует ряд способов создания потоков доходов.

Продажа активов

Самый очевидный поток поступления дохода — доходы от продажи прав собственности на материальный продукт. Amazon.com продает книги, диски, бытовую технику и др. Fiat — автомобили, которые покупатели могут водить, перепродавать и даже уничтожать.

Плата за использование

Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи может взимать с клиента плату за количество минут разговоров. В отеле постоялец платит за количество проведенных там дней.

Служба доставки взимает плату за доставку посылки из одного пункта в другой.

Оплата подписки

Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Тренажерный зал продает месячные или годовые абонементы, которые позволяют клиентам в течение этого срока пользоваться услугами зала. World of Warcraft Online, компьютерная сетевая игра, берет абонентскую плату за участие в игре в течение месяца, NOKIA COMES WITH MUSIC обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке.

Аренда/рента/лизинг

Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор — возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить его полную стоимость.

Прекрасный пример таких взаимоотношений — Zipcar.com. Компания предлагает клиентам почасовую аренду автомобилей. И многие пришли к решению не приобретать автомобиль в собственность, а пользоваться арендованным.

Лицензии

В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги. Например, в медиаиндустрии владелец авторских прав сохраняет их за собой, но продает лицензию на пользование собственностью третьей стороне. Подобным же образом осуществляется продажа патентов на технологии в промышленности.

Брокерские проценты

Поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки. Например, компания, распространяющая кредитные карты, получает процент от сделок, заключенных между продавцом карты и клиентом. Брокеры и агенты по недвижимости получают комиссионные за каждую успешно заключенную с их помощью сделку. Каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования. Тип избранного механизма может значительно влиять на получаемую прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными.

Реклама

Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов.

Фиксированные цены — устанавливаются на основе статических переменных

Свободные цены — меняются в зависимости от условий на рынке

Таблица “Механизмы ценообразования”

Фиксированные цены | Свободные цены
По прейскуранту. Фиксированные цены на конкретные товары, услуги или иные ценностные предложения | Договор между партнерами (торги). Цена устанавливается в ходе переговоров сторон, каждая из которых старается добиться наиболее выгодных для себя условий
Зависимость характеристик продукта. Цена зависит от числа или качества ценностных характеристик продукта | Управление доходами. Цена зависит от имеющихся ресурсов и сроков покупки (обычно используется при продаже продукта с ограниченным объемом ресурсов: например, номеров в отелях или авиабилетов)
Зависимость потребительского сегмента. Цена зависит от типа и особенностей потребительского сегмента | Торговля в реальном времени. Цены меняются в зависимости от уровня спроса и предложения
Зависимость от величины закупки. Цена меняется в зависимости от количества приобретаемого товара | Аукцион. Цену определяет победитель аукционных торгов

Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом.

Материальные ресурсы

К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИТ-технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.

Интеллектуальные ресурсы

Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, — наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SАР — программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила свою бизнес-модель вокруг патентов на разработки ее конструкторов, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.

Персонал

Подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы

Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес-модели фирмы Erricson, производителя оборудования для мобильной связи. Erricson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов.

Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа.

Среди ключевых видов деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы МсКinsey — разрешение проблемных ситуаций.

Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов?

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом.

Производство

Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей.

Разрешение проблем

Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков.

Платформы/сети

В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель еВау требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта еВау.соm. Бизнес-модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa для продавцов, покупателей и банков. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ.

Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.

Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений.

Оптимизация и экономия в сфере производства

Эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры.

Снижение риска и неопределенности

Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей.

Поставки ресурсов и совместная деятельность

Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Страховая компания может передать продажу своих полисов независимым агентам, а не нанимать для этого сотрудников.

Структура издержек

Структура издержек — это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки

Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки

Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе

Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации

Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Шаблон бизнес-модели

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели.

Этот инструмент напоминает набросок художника — с заранее нанесенной схемой 9 структурных блоков, — который позволит описать картину новой или уже существующей бизнес- модели.

Шаблон бизнес-модели лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли работать с бизнес- моделью с помощью стикеров или маркеров.

Этот инструмент способствует пониманию и обсуждению, стимулирует творчество и помогает в анализе.

Работа с шаблоном бизнес-модели

Нарисуйте шаблон бизнес-модели

Пример: бизнес-модель Аррlе ipod/iTunes

В 2001 г. Аррlе запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайн-магазином Аррlе, что позволяет приобретать и закачивать интересующий пользователей контент.

Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн-магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Аррlе на доминирующие позиции на рынке. Но Аррlе была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Аррlе не обошла их. Каким образом Аррlе удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких-либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Аррlе пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки.

Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Аррlе получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов.

Проводя аналогии

Как вы пользуетесь шаблоном?

В государственной сфере часто приходится прибегать к принципам частного бизнеса. Я использовал шаблон,чтобы помочь министерству взглянуть на себя как на обслуживающую организацию, применив бизнес-модели «как есть» и «как должно быть». В результате разговор о бизнес-моделях и инновациях шел на совершенно ином уровне.

Майк Лашапель, Канада

Я проводил с небольшими компаниями консультации по использованию так называемой модели freemium. Эта бизнес-модель предполагает бесплатное предоставление ключевых товаров, что большинству предпринимателей кажется совершенно немыслимым. С помощью шаблона я смог легко продемонстрировать финансовые выгоды этой модели.

Петер Фроберг, Дания

Я помогаю предпринимателям планировать процессы перехода и выхода из компании. Успех зависит от долгосрочного поддержания жизнеспособности и роста компании. Ключ к этому — программа инновации бизнес-моделей. Шаблон помогает анализировать бизнес-модели компаний и обновлять их.

Николас Найман, США

Я работаю с шаблоном бизнес-модели в Бразилии, помогая артистам, продюсерам и разработчикам игр придумывать инновационные бизнес-модели. Я применяю его в программе МВА для деятелей искусства и культуры в FGV и в работе innovation games lab в COPPE/UFRG buisness incubator.

Клаудио Д'Иполитто, Бразилия

Когда думаешь о бизнес-модели вообще, то, скорее всего, воспринимаешь ее как что-то, относящееся к доходному бизнесу. Однако я обнаружил, что использование шаблона так же эффективно и в некоммерческом секторе. Мы использовали его для создания и структурирования руководящей группы при разработке новой некоммерческой программы. Шаблон оказался достаточно гибким, чтобы отразить цели этого социального предприятия и прояснить, в чем состоит истинное ценностное предложение проекта и как обеспечить его выживание.

Кевин Дональдсон, США

Было бы здорово, если бы я раньше узнал о шаблоне бизнес-модели! Было бы полезно показать всем участникам проекта и картину в целом, и их собственные (важные) роли в ней, и взаимозависимость ее компонентов, в то время когда мы были заняты исключительно сложным издательским проектом. Мы бы смогли сэкономить массу времени, вместо того чтобы тратить его на разъяснения и споры.

Жиль Сол, Нидерланды

Моя близкая подруга искала работу. Я применил шаблон бизнес-модели, чтобы объективно оценить ее персональную бизнес-модель. Ее компетенции и ценностное предложение были действительно выдающимися, однако ей не удавалось должным образом воздействовать на ключевых партнеров и установить правильные взаимоотношения с клиентами. Осознав, на чем ей необходимо заострить внимание, она открыла для себя новые перспективы.

Даниэль Пандза, Мексика

Представьте себе первокурсников в количестве 60 душ, которые ничего не смыслят в предпринимательстве. А теперь представьте, что не прошло и пяти дней, как эти студенты смогли найти и представить жизнеспособную идею, — и все это благодаря шаблону бизнес-модели. Они использовали этот инструмент, чтобы охватить все аспекты построения нового бизнеса.

Гийом Бертоле, Франция

Я использовал шаблон бизнес-модели при обучении начинающих предпринимателей как удобный инструмент для превращения их бизнес-планов в бизнес-процессы, который (по)требуется им для управления своим предприятием, гарантирующий, что они будут вести дела так, что клиенты получат максимум удовлетворения, а они — максимум прибыли.

Боб Данн, США

Мы с соучредителем использовали шаблон при разработке бизнес-плана предприятия для представления на национальный конкурс молодых предпринимателей, проводимый индийской газетой The Economic Times. Шаблон помог нам всесторонне проанализировать задачу и составить план, который жюри сочло привлекательным для инвестиций.

Правин Сингх, Индия

Нам было поручено провести реорганизацию переводческой службы в международной неправительственной организации. Шаблон бизнес-модели был особенно полезен для демонстрации связей между повседневными потребностями, возникающими на рабочем месте, и сервисом, который воспринимается людьми как нечто специализированное, не относящееся к первоочередным потребностям и не входящее в список приоритетов.

Паола Валери, Испания

Как руководитель обучающих программ для начинающих предпринимателей, я оказываю поддержку группам энтузиастов, желающих создавать новые продукты и открывать свое дело. Шаблон бизнес-модели стал мне незаменимым помощником, неустанно напоминая юным предпринимателям о необходимости всегда держать перед глазами целостную картину своего дела и не зацикливаться на деталях. Это помогает им добиться успеха в реализации своих проектов.

Кристиан Шуллер, Германия

Шаблон бизнесмоделирования позволил мне найти общий язык с коллегами. Я использовал шаблон при поиске новых возможностей для развития бизнеса, оценки использования новых бизнесмоделей конкурентами и обсуждения идей о повышении эффективности технологий, маркетинга и инноваций в бизнес-моделях.

Брюс Маквариш, США

Шаблон бизнес-модели помог ряду организаций здравоохранения в Нидерландах совершить переход от государственного финансирования к коммерческой деятельности.

Хууб Ремейкерс, Нидерланды

Я использовал шаблон при работе с руководителями государственной компании, чтобы помочь им в реструктуризации производственно-сбытовой цепи в соответствии с изменениями в законодательстве. Главным фактором успеха стало понимание, какое новое ценностное предложение можно сделать клиентам и каков принцип его переноса во внутренние процессы.

Леандро Хесус, Бразилия

МЫ ИЗРАСХОДОВАЛИ 15 000 НАКЛЕЕК И БОЛЕЕ 100 м ОБЕРТОЧНОЙ БУМАГИ на создание макета будущей структуры международной производственной компании. Однако самым главным нашим инструментом был шаблон бизнесмодели. Нас подкупило удобство использования, простота и логичность выстраивания причинно-следственных связей.

Даниэль Эггер, Бразилия

Я использовал шаблон для того, чтобы убедиться в СООТВЕТСТВИИ СВОИХ ЗАМЫСЛОВ ТРЕБОВАНИЯМ РЕАЛЬНОСТИ, когда запускал  Mupps — платформу, с помощью которой можно за считаные минуты создавать собственные музыкальные приложения для iPhone и Android. И знаете что? Шаблон только усилил мою уверенность в успехе! Так что мне пора, работа зовет!

Эрвин Блом, Нидерланды

Шаблон бизнес-модели доказал невероятную полезность при оформлении идей и принятии решений в сфере онлайн-продаж. Большинство моих клиентов — представители малого и среднего бизнеса, и шаблон помог им разобраться в сущности бизнес-моделей, а также вычленить и осознать влияние онлайн-продаж на деятельность их предприятий.

Марк Кастрикум, Нидерланды

Я использовал шаблон, чтобы помочь компании упорядочить кадры ради четкого определения общих целей и стратегических приоритетов в период планирования и объединения с ВSС. Шаблон ясно демонстрировал, что одобренные инициативы действительно отражали новые стратегические приоритеты.

Мартин Фаньянель, Боливия

Проверка знаний. Шаблон

Варианты заданий

Задание 1

Какой из структурных блоков бизнес-модели отвечает за поступление ценностных предложений к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети?

Потребительские сегменты

Потоки поступления доходов

Каналы сбыта

Задание 2

Рассмотрите ситуацию.

Главное преимущество электронной книги — это специальный экран. При изготовлении экрана большинства электронных книг используется технология E-Ink (электронные чернила). Такой экран практически не утомляет зрение и снижает энергопотребление. Устройство может работать без подзарядки до 1,5 месяца.

Какой элемент, составляющий ценность товара, демонстрируется в данном тексте?

Производительность/эффективность

Изготовление на заказ

Бренд/статус

Перейти к выполнению заданий

Стили

Стиль в архитектуре это способ представления идей архитектурного дизайна как архетипов, пригодных для повторного использования.

Кристофер Александр, архитектор

В этом разделе описываются бизнес-модели со сходными характеристиками, сходной структурой или сходным поведением. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля.

Описанные в этом курсе стили бизнес-модели должны помочь понять их развитие и послужить источником вдохновения для дальнейшей работы.

Мы выделили пять стилей бизнес-моделей, основываясь на идеях, описанных в бизнес-литературе. Мы перевели эти идеи на язык шаблона бизнес-модели, чтобы их было проще сравнивать, понимать и применять. В одной бизнес-модели могут соединяться черты нескольких стилей.

В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FRЕЕ и открытых бизнес-моделей. Со временем наверняка появятся новые стили, основанные на других концепциях.

Цель определения и описания стилей бизнес-моделей — переосмысление хорошо известных бизнес-концепций и приведение их к единому стандарту — стандарту шаблона бизнес-модели — чтобы вы могли сразу же применять их на деле, при разработке и изобретении новых бизнес-моделей.

Разделение бизнес-модели

Стиль № 1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

Примеры: Индустрия мобильной связи, частные банки.

Джон Хагел и Марк Сингер, которые ввели термин «разделенная компания», считают, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, разной экономической, конкурентной и культурной направленности: деятельность, ориентированная на клиентов, на инновации и на инфраструктуру. Трейси и Вирсема также говорят о том, что компания должна сосредоточиться на одном из видов деятельности: совершенство в работе, качество продукции или отношения с клиентами.

2. Хагел и Сингер описывают смысл деятельности, ориентированной на клиентов, как поиск потребителя и построение отношений с ним. Смысл инновационной деятельности — разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру — построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. Хагел и Сингер считают, что в компаниях эти виды деятельности должны быть разделены и внимание необходимо уделять какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга.

3. Далее мы покажем, как используется в бизнес-моделях идея разделения. В первом примере описаны противоречия и нежелательные взаимовлияния внутри «неразделенной» бизнес-модели в сфере private banking. Второй пример демонстрирует, как происходит разделение и фокусировка на основной деятельности в сфере мобильной связи.

Три основные формы бизнеса

Формы бизнеса | Инновационные продукты | Управление взаимоотношениями с клиентами | Управление инфраструктурой
Экономика | Ранний выход на рынок позволяет устанавливать более выгодные цены и занимать большую долю рынка; главное — скорость | Высокие затраты на привлечение клиентов требуют высокой доли продуктов фирмы в расходах потребителей (доли кошелька); главное — экономия на масштабе | Высокая доля фиксированных цен делает необходимым большие объемы производства ради снижения затрат на единицу продукции; главное — экономия на масштабе
Культура | Битва за таланты; вход на рынок достаточно прост; процветают многочисленные мелкие игроки | Битва за ассортимент; доминируют немногочисленные крупные компании | Битва за масштаб; консолидация; доминируют немногочисленные крупные компании
Конкуренция | Ориентация на сотрудников; повышенное внимание к творческим личностям | Ориентация на услуги; мышление по типу «клиент всегда прав» | Ориентация на издержки; упор на стандартизацию, предсказуемость и эффективность деятельности

Private banking: три бизнеса в одном

Швейцарские банки, предоставляющие услуги очень богатым лицам, известны как крайне сонная и консервативная сфера бизнеса. Однако за последние десять лет в системе швейцарских банков произошли существенные изменения. Традиционно в ней господствовала вертикальная интеграция, а основными сферами деятельности были управление капиталами, брокерские услуги и разработка финансовых продуктов. Для столь жесткой интеграции были веские причины: банки предпочитали делать все самостоятельно по соображениям секретности и конфиденциальности.

Однако среда изменилась. Проблема соблюдения секретности стоит менее остро, и завеса тайны, окружавшая деятельность швейцарских банков, стала рассеиваться. Благодаря появлению таких предприятий, как расчетные банки и бутики финансовых продуктов, банковская цепочка создания ценности оказалась разорванной и привлечение сторонних ресурсов стало куда более привлекательным. Расчетные банки занимаются исключительно обслуживанием банковских сделок, а единственный род деятельности бутиков — разработка новых финансовых продуктов.

Расположенный в Цюрихе Maerki Baumann — пример банка, который произвел разделение своей бизнес-модели. Он выделил ориентированную на банковские операции платформу в отдельное подразделение под названием Incore Ваnk, которое стало предлагать банковские услуги другим банкам и торговцам ценными бумагами. Maerki Baumann теперь занимается исключительно проблемами клиентов и оказывает им консультационные услуги.

Напротив, женевский Pictet, крупнейший швейцарский банк, предоставляющий услуги private banking, предпочел остаться интегрированным. У этого финансового института с 200-летней историей сложились прочные отношения с клиентами: банк проводит много операций и разрабатывает собственные финансовые продукты.

Хотя этой модели бизнеса долгое время сопутствовал успех, банку приходится обращать серьезное внимание на возможное негативное взаимодействие основных направлений деятельности.

Ниже представлена традиционная модель бизнеса private banking, описаны взаимовлияния и показано разделение модели на три вида деловой активности: управление взаимоотношениями с клиентами, инновации и управление инфраструктурой.

Взаимовлияние

Банк обслуживает два сектора рынка с разной динамикой. Работа с богатыми клиентами — долговременный, ориентированный на взаимоотношения бизнес. Продажа финансовых продуктов банкам, предоставляющим услугу private banking, — динамичное, подверженное быстрым переменам направление деятельности.

Банк предлагает свои продукты конкурирующим банкам, однако при этом возникает конфликт интересов.

Отдел финансовых продуктов убеждает консультантов продавать клиентам продукты, разработанные банком. Это противоречит интересам клиентов независимых консультантов. Клиенты хотят вкладывать деньги в лучшие продукты на рынке, вне зависимости от того, кому они принадлежат.

Управление операционной платформой, ориентированной на издержки и эффективность, вступает в конфликт с оказанием консультационных услуг и разработкой финансовых продуктов, требующих привлечения высокооплачиваемых специалистов.

Управление операционной платформой требует масштаба для снижения издержек, а достичь этого силами одного банка трудно.

Для инновационной деятельности нужна скорость действий и быстрый выход на рынок, что вступает в противоречие с долговременными отношениями с богатыми клиентами.

Разделение в компаниях мобильной связи

Телекоммуникационные компании также проводят разделение бизнеса. Традиционно конкуренция в этой области была ориентирована на качество сети, но теперь значительно возросло сотрудничество фирм, дробление сетей или даже полная передача сетевых операций производителям оборудования. Почему? Потому что сеть перестала быть основным активом этих компаний: главное — бренд и отношения с клиентами.

1. Производители оборудования

Телекоммуникационные компании, такие как France Telecom, КРN и Vodafone, передали часть работы по обслуживанию сетей производителям оборудования, в том числе Nokia Siemens Networks, Alkatel-Lucent и Еricsson. Производители оборудования могут обеспечивать работу сети с меньшими издержками, так как обслуживают несколько операторов одновременно и таким образом экономят на масштабе.

2. Разделение в компании

После разделения инфраструктуры телекоммуникационная компания может в большей степени сосредоточиться на продвижении бренда и сегментировании клиентуры и сервисов. За счет внимания к клиентам и увеличения доли кошелька у имеющихся абонентов можно повысить доход на средства, вложенные в привлечение и удержание клиентов. Bharti Airtel — одна из первых компаний в отрасли, в которой произошло стратегическое разделение. В настоящее время она является одним из лидеров рынка мобильной связи в Индии. Компания передала управление работой сети Еricsson и Nokia Siemens Networks, а ИТ-инфраструктуру — IВМ, что позволило ей сфокусироваться на построении взаимоотношений с клиентами.

3. Производители программного обеспечения

Производство новых товаров и услуг разделенная телекоммуникационная компания может передать небольшим фирмам. Инновации требуют творческого подхода, а небольшие организации обычно успешны в привлечении талантов. Телекоммуникационная компания, работая со сторонними фирмами, получает постоянный приток новых технологий, сервисов и медиа-контента, такого как привязка к карте местности, игры, видео и музыка. Два примера таких фирм: австрийская Mobilizy и шведская tat. Mobilizy занимается привязкой к местности для смартфонов (мобильный справочник для туристов), а tat разрабатывает интерфейс для продвинутых юзеров.

Типы разделения х3

Рассмотрите следующие типы моделей.

Пояснения:

Инновационные товары и услуги, инфраструктура — от третьих сторон

Ключевые активы и ресурсы — клиентская база и доверие абонентов, приобретенные за годы работы

Привлечение и сохранение клиентов — основная статья расходов, которая включает брендинг и маркетинговые издержки

Модель направлена на получение прибыли за счет широкого ассортимента продукции и основывается на доверии клиентов; цель — приобретение высокой доли кошелька.

Пояснения:

Модель ориентирована на понимание и удовлетворение нужд клиентов и построение прочных взаимоотношений с ними.

Высокие издержки возникают из-за борьбы за таланты, так как персонал в этой модели является ключевым ресурсом

Деятельность направлена на стимулирование исследований и разработок и вывод на рынок новых товаров и услуг

Товары и услуги могут поставляться на рынок прямым путем, но чаще реализуются через B2B-посредников, ориентированных на построение взаимоотношений с клиентами

Высокие цены из-за новизны товара

Пояснения:

Деятельность фирмы и предложение ориентированны на инфраструктурные услуги

Платформа отличается фиксированными ценами, которые регулируются за счет масштаба и объема производства

Основой дохода при низких наценках становится большой объем

Услуги обычно предоставляются бизнес-клиентам.

"Длинный хвост"

Стиль №2. «Длинный хвост» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Примеры: Netfix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com

Концепция «длинного хвоста» была разработана Крисом Андерсоном для описания перехода в медиабизнесе от продаж в большом объеме небольшого числа хитовых товаров к продажам большого числа наименований нишевых товаров, каждый из которых продается небольшим числом экземпляров. Андерсон показал, что большое количество продаж редких товаров может принести практически тот же, если не больший, доход, что и продажа хитовых товаров.

Крис Андерсон считает, что появлению этого механизма в медиаиндустрии способствовали три фактора:

Демократизация средств производства: снижение цен на технологические разработки дало частным лицам доступ к средствам, которые несколько лет назад были слишком дороги для них. Теперь миллионы любителей могут самостоятельно записывать музыку, снимать фильмы и разрабатывать вполне профессиональное программное обеспечение.

Демократизация способов дистрибуции: Интернет сделал распространение цифрового контента достоянием общественности, а также существенно снизил складские, коммуникационные и операционные издержки, открыв новые рынки для нишевых продуктов.

Соединение спроса и предложения: реальная проблема продажи нишевых товаров — поиск заинтересованных покупателей. Современные механизмы поиска, пользовательский рейтинг и социальные сети существенно облегчили этот процесс. Исследования Андерсона преимущественно относились к медиаиндустрии. В качестве примера он привел онлайн-видеокомпанию Netfix, которая предлагает большое число лицензированных видеофильмов. Спрос на каждый из фильмов относительно невелик, однако общий доход, который приносит Netfix огромный каталог нишевой продукции, сравним с доходом от продаж блокбастеров.

Андерсон продемонстрировал, что концепция «длинного хвоста» применима не только к медиарынку. Успех аукциону еВау принесла огромная армия участников торгов, которые покупают и продают различные нехитовые товары.

Перемены в книгоиздательском бизнесе

Старая модель

Все мы слышали о начинающих писателях, которые старательно рассылают свои рукописи по издательским домам в надежде увидеть свой труд изданным — и получают бесконечные отказы. Стереотипный образ взаимоотношений издателя и автора недалек от истины. Традиционная книгоиздательская модель построена на процессе отбора, в котором издатель просматривает массу рукописей и выбирает для печати те, которые потенциально способны обеспечить достаточно большое число продаж. Менее перспективные авторы и их произведения получают отказ, потому что редактирование, верстка, печать и продвижение этих книг, скорее всего, окажется нерентабельным. Издатели заинтересованы преимущественно в тех книгах, которые будут иметь успех у широкой аудитории.

Новая модель

lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто совершенно иное, дав любому возможность быть опубликованным.

Эта бизнес-модель дает возможность нишевым и непрофессиональным авторам вывести свои произведения на рынок. Она уничтожила входной барьер, предложив инструмент для издания через Интернет. Эта модель резко контрастирует с традиционной, ориентированной на отбор «рыночно выгодных» произведений. И чем больше авторов привлекает lulu.com, тем большего успеха она добивается, так как авторы становятся клиентами. По сути, lulu.com — многосторонняя платформа, которая связывает авторов и читателей друг с другом, накапливая «длинный хвост» созданного пользователями нишевого контента. Тысячи авторов используют для издания и продажи своих литературных произведений lulu.com. Печать осуществляется только в ответ на конкретный запрос. Если книга не продается, для lulu.com это не имеет никакого значения, поскольку компания денег в нее не вкладывала.

LEGO: новый "Длинный хвост"

Датская компания LEGO свой знаменитый конструктор начала выпускать в 1949 г. Им играет не одно поколение детей, и компания выпустила множество наборов на разные темы, в числе которых космос, пираты, средние века. Со временем ужесточившаяся конкуренция в сфере производства игрушек заставила LEGO искать инновационные пути развития. Она стала продавать лицензии на использование образов героев из знаменитых фильмов, таких как «Звездные войны», «Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти лицензии весьма недешевы, они оказались значимым источником дохода.

В 2005 г. LEGO начала экспериментировать с идеями клиентов. Так возникла LEGO Factory, которая позволяет покупателям создавать свои наборы LEGO и продавать их по Интернету. Используя программу LEGO digital designer, они могут воплощать в жизнь собственные модели и героев, выбирая то, что считают нужным, из тысяч деталей. И даже могут придумать дизайн коробки для своего набора. С помощью LEGO Factory компания превратила пассивных покупателей в активных участников дизайнерского процесса.

Это потребовало преобразования инфраструктуры цепи поставок. Из-за небольших объемов продаж LEGO пока не адаптировала целиком свою инфраструктуру к LEGO Factory. Она лишь несколько трансформировала ресурсы и виды деятельности. Тем не менее LEGO уже сделала шаг за пределы массового изготовления продукции на заказ, вступив на территорию «длинного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи покупателям в разработке собственных наборов LEGO, также продает эти созданные покупателями наборы через Интернет. Для LEGO важно, что эти наборы расширяют ассортимент, который ранее ограничивался лишь наиболее продаваемыми играми. Пока это приносит LEGO небольшую долю дохода, однако первый шаг к тому, чтобы сделать «длиннохвостую» модель полноценным дополнением или альтернативой традиционной модели рынка, уже сделан.

Стиль "Длинный хвост"

Пояснения:

Провайдеры нишевого контента (профессионального и/или созданного пользователями) — ключевые партнеры стиля.

Ключевой ресурс — платформа; ключевая деятельность — это развитие и поддержание платформы, а также приобретение и производство нишевого контента.

Основные издержки — расходы на развитие и поддержание платформы.

Эта модель основана на совокупности прибылей от продажи товаров большого числа наименований. Потоки поступления доходов могут быть различны; это может быть доход от рекламы, продаж или подписки.

Бизнес-модели “Длинного хвоста” используют Интернет как для контакта с клиентами, так и для сбыта.

Бизнес-модель «длинного хвоста» может быть ориентирована как на профессиональных создателей контента, так и на любителей, а может быть и многосторонней платформой, удобной как пользователям, так и производителям.

Бизнес-модели «длинного хвоста» ориентированы на нишевого потребителя.

Ценностное предложение бизнес-модели «длинного хвоста» отличается предложением широкого ассортимента нехитовых товаров, которые могут сосуществовать с хитовой продукцией. Такие бизнес-модели могут строиться — частично или полностью — на контенте, созданном пользователями.

Многосторонние платформы

Cтиль № 3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Примеры: Visa, Google, еВау, Microsoft Windows, Financial Times

Многосторонние платформы, в среде экономистов известные как многосторонние рынки, — важное явление в деловой сфере. Они существуют давно, но расцвета достигли лишь с распространением информационных технологий. Кредитные карты Visa, операционная система Microsoft Windows, Financial Times, Google, игровая приставка Wii, Fасеbооk — вот лишь несколько примеров удачных многосторонних платформ. Здесь мы рассматриваем их потому, что этот стиль бизнес-моделирования становится все более востребованным.

Что же такое на самом деле многосторонние платформы?

Они объединяют две или более различных, но связанных друг с другом потребительских групп и создают ценность за счет посредничества между этими группами. Например, кредитные карты объединяют коммерсантов и владельцев карт; операционные системы связывают производителей оборудования, разработчиков программ и пользователей; газеты — читателей и рекламодателей; игровые приставки — разработчиков игр с игроками. Главное, чтобы создавать ценность, платформа должна привлекать и обслуживать одновременно все группы. Иными словами, ценность платформы для одной группы пользователей в значительной степени зависит от количества пользователей с «другой стороны» платформы. Игровые приставки будут привлекать покупателей только в том случае, если на данной платформе доступны игры. А разработчики будут создавать игры для новой приставки только в том случае, если ею пользуется достаточно большое число людей. Так что многосторонние платформы часто оказываются перед дилеммой «яйца и курицы».

Один из путей решения проблемы — субсидирование потребительского сегмента. Хотя оператор платформы несет определенные расходы при работе со всеми группами потребителей, часто он принимает решение сделать недорогое или же бесплатное ценностное предложение одному из потребительских сегментов, чтобы привлечь сначала этот сегмент, а через него — потребителей с «другой стороны» платформы. Одна из проблем оператора многосторонних платформ — как разобраться, какую сторону следует субсидировать, и как устанавливать цены таким образом, чтобы привлечь клиентов.

Один из примеров — Меtrо, бесплатная ежедневная газета, которая изначально издавалась в Стокгольме и которую теперь можно найти во многих крупных городах мира. Впервые увидевшая свет в 1995 г., она сразу же привлекла большое число читателей, так как распространялась бесплатно на железнодорожных и автобусных станциях Стокгольма. Это привлекло рекламодателей, и газета быстро стала прибыльной.

Еще один пример — Microsoft, распространявшая бесплатно свой комплект средств разработки программ (SDK) с целью поощрить создание приложений для своей операционной системы. Рост числа приложений увеличило число пользователей Windows, что повысило доходы Microsoft. В отличие от них игровая приставка Sony Playstation 3 — пример многосторонней платформы, потерпевшей неудачу. Субсидируя покупателей приставок, Sony планировала заработать на играх. Однако стратегия не сработала, потому что игр оказалось продано не так много, как рассчитывала компания.

Операторы многосторонних платформ должны задавать себе ряд ключевых вопросов: можем ли мы привлечь достаточно большое число клиентов на каждую сторону платформы? Какая из сторон более чувствительна к изменению цен? Можно ли привлечь эту сторону за счет льготного предложения? Принесет ли другая сторона прибыль, покрывающую расходы на это предложение?

Ниже мы описываем три примера многосторонних платформ. Первая — бизнес-модель Google. Затем вы познакомитесь с мало различающимися между собой многосторонними платформами Nintendo, Sony и Microsoft. И наконец, узнаете, как происходило преображение Аррlе в оператора мощной многосторонней платформы.

Бизнес-модель Google

Сердце бизнес-модели Google — ценностное предложение для рекламодателей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поисковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому что дает им возможность разрабатывать онлайн-кампании в соответствии с конкретными запросами и адресатами.

Однако такая модель работает только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно разместить и тем выше доходы рекламодателей. Ценностное предложение Google для рекламодателей в большой степени зависит от числа потребителей, которые пользуются этой поисковой системой. Поэтому Google предлагает второй группе потребителей мощный поисковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов, таких как Gmail (электронная почта), Google Марs или Picasa (онлайн-фотоальбом). Чтобы увеличить число потребителей, Google запустил сервис _AdSence](http://www.google.com/adsense/start/), который позволяет показывать его рекламу на сайтах, не относящихся к Google. Сервис дает возможность третьим сторонам получать часть рекламного дохода компании, демонстрируя на своих сайтах рекламу Google. AdSence автоматически анализирует содержимое сайта и показывает его посетителям релевантную текстовую и изобразительную рекламу. Ценностное предложение Google владельцам этих веб-сайтов — дополнительная возможность зарабатывать на своем контенте.

Модель многосторонней платформы Google весьма примечательна. Здесь доход приносит один потребительский сегмент — рекламодатели, в то же время два других сегмента, пользователи Интернета и владельцы контента, получают бесплатные предложения. Это логично, так как чем больше рекламы демонстрируется пользователям, тем больший доход можно получить от рекламодателей. В свою очередь увеличение прибыли от рекламы побуждает еще большее число владельцев контента становиться партнерами AdSence. Рекламодатели не покупают рекламное место непосредственно у Google. Они делают ставки на соответствующие ключевые слова, связанные либо с условиями поиска, либо с содержимым партнерских веб-сайтов. Ставки делаются через аукционный сервис AdWords: чем популярнее ключевое слово, тем большую сумму должен заплатить рекламодатель. Доход, который приносит AdWords, позволяет Google постоянно улучшать свои бесплатные предложения для пользователей поисковой системы и партнеров AdSence.

Ключевой ресурс Google — его поисковая платформа, которая поддерживает три разных сервиса: поиск по сети (Google.соm), рекламу (AdWords) и получение третьими сторонами прибыли с контента (AdSence). Эти сервисы основаны на сложных фирменных алгоритмах поиска и соответствия, поддерживаемых обширной ИТ-инфраструктурой. Ключевые виды активности Google можно определить как:

построение и поддержание поисковой инфраструктуры;

управление тремя основными службами и

продвижение платформы к новым пользователям, владельцам контента и рекламодателям.

Wii против PSP/Xbox. Один стиль, разная ориентация

Ориентация РSР/Хbох

Производство игровых приставок — отрасль, в которой сегодня крутятся миллиарды, — прекрасный пример использования многосторонних платформ.

Производители приставок должны привлекать как можно больше пользователей, чтобы к их устройствам проявили интерес разработчики игр. Но приставки будут покупать лишь в том случае, если для конкретной модели имеется достаточно много игр. В отрасли идет упорная борьба между тремя основными конкурентами: Sony Playstation, Microsoft Хbох и Nintendo Wii. Все компании используют двусторонние платформы, однако между подходом Sony/Microsoft и Nintendo есть существенная разница, что демонстрирует отсутствие «железного» решения для рынка.

Sony и Microsoft доминировали на рынке игровых приставок, пока Wii от Nintendo не покорила сектор свежим подходом к технологии и иной бизнес-моделью. Перед тем как запустить Wii, компания скатывалась по наклонной, быстро теряя долю рынка. Приставка Wii изменила ситуацию и моментально вывела Nintendo в лидеры. Традиционно производители приставок ориентировались на активных геймеров и конкурировали в области цен и возможностей оборудования. Для фанатов графика, качество игры и скорость процессора были основными критериями выбора. Поэтому производители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из других источников дохода.

Во-первых, они разрабатывали и продавали собственные игры. Во-вторых, получали деньги от сторонних разработчиков, которые платили за право на создание игр для определенных приставок. Стандартный стиль многосторонней платформы: пользовательская сторона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок максимально возможное количество приставок. А деньги зарабатываются за счет другой стороны — разработчиков игр.

Ориентация Wii

Nintendo изменила ситуацию. Бизнес компании тоже основан на двусторонней платформе, но Nintendo адресует свою приставку широкой аудитории обычных геймеров, а не узкому «традиционному» рынку фанатов видеоигр. Она завоевала признание благодаря относительно невысоким ценам на оборудование, снабженное устройством дистанционного управления, которое позволяет играющему контролировать действие с помощью жестов.

Новизна и занимательность игр с таким способом управления — Wii Sports, Wii music и Wii Fit — привлекли огромное число пользователей. Эта характеристика стала основой нового типа двусторонних платформ, созданного Nintendo. Sony и Microsoft пытались обойти конкурентов за счет выпуска дорогих в производстве уникальных технологий, адресованных фанатам видеоигр, и вкладывали средства ради того, чтобы завоевать долю рынка и сохранить доступные цены на оборудование. Nintendo ориентировалась на тот сегмент рынка, где чувствительность потребителей к технологичности оборудования существенно ниже. Она старалась привлечь покупателей «фактором занимательности», выражавшимся в новом способе управления игрой. Эта технологическая инновация была гораздо дешевле, чем новые, более мощные процессоры.

Создание Wii от Nintendo не требует больших затрат, что позволяет не субсидировать производство. В этом и состоит основная разница между Nintendо и ее конкурентами: в отличие от Sony и Microsoft компания зарабатывает деньги на обеих сторонах своей двусторонней платформы Wii. Она получает прибыль от продажи каждой приставки, а также определенную плату с разработчиков игр.

В итоге коммерческий успех Wii объясняется тремя взаимосвязанными факторами бизнес-модели:

низкозатратная инновация (контроль движения);

ориентация на новый сегмент рынка, не столь чувствительный к высоким технологиям;

стиль двусторонней платформы, где доход получается от обеих «сторон».

Эти три фактора явно отличаются от старых традиций игрового сектора.

Превращение Apple в оператора платформы

Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе демонстрирует переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store.

Аррlе запустила iPod в 2001 г. как самостоятельный продукт. Пользователи могли загружать музыку на устройство с компакт-дисков и из Интернета. iPod представлял собой технологическую платформу для хранения музыки из разных источников. Однако на этом этапе Аррlе не использовала в своей бизнес-модели свойства iPod как платформы. В 2003 г. Аррlе представила iTunes Music Store, тесно связанный с iPod. Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе подключить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия позволила Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента. В 2008 г. Аррlе консолидировала платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства — iPhone. AppStore позволяет искать в Сети, приобретать и загружать приложения непосредственно из iTunes и устанавливать их на iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи.

Стиль многосторонней платформы

Рассмотрим следующую схему:

Пояснения:

Ключевой ресурс этого стиля бизнес-модели — платформа. Три основных вида деятельности — управление платформой, предоставление услуг и продвижение платформы.

Ценностное предложение обычно создает преимущества в трех основных сферах: во-первых, привлекает группы потребителей (т.е. потребительские сегменты); во-вторых, налаживает связи между потребительскими сегментами; а в-третьих, снижает издержки за счет взаимодействия на платформе.

Основные издержки свойственные стилю, относятся к поддержанию и развитию платформы.

Каждый потребительский сегмент производит свой поток поступления доходов. Один или более сегментов могут получать бесплатные предложения, субсидируемые прибылью от других сегментов. Решение о том, какой из сегментов субсидировать, — критически важный момент, который определяет успех бизнес-модели многосторонней платформы.

Бизнес-модели многосторонних платформ имеют определенную структуру.У них обязательно есть два или более потребительских сегментов, каждый со своим ценностным предложением и соответствующим потоком доходов. Более того, один из потребительских сегментов не может существовать без других.

FREE как бизнес-модель

Cтиль № 4 FRЕЕ. В бизнес-модели FRЕЕ-типа по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

Примеры: Metro (бесплатная газета), Flicker, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones.

Предложение получить что-либо бесплатно всегда было заманчивым. Любой маркетолог или экономист подтвердит, что спрос при нулевой цене всегда во много раз выше, чем при цене даже один цент. В последние годы бесплатных предложений стало очень много, особенно в Интернете. Вопрос в том, возможно ли на систематической основе предлагать что-то бесплатно, получая при этом существенную прибыль? Отчасти ответ содержится в том факте, что стоимость таких предложений, например предоставление пользователям сервера виртуального пространства для хранения данных, сократилась почти до нуля. Однако организация, предлагающая бесплатно товары или услуги, все равно должна откуда-то получать доход.

Есть несколько стилей бизнес-моделирования, которые позволяют давать бесплатные предложения. Ряд традиционных FRЕЕ-стилей широко известен: например, реклама, которую используют многосторонние платформы. Другие стили, в том числе и модель freemium, предлагающая основные услуги бесплатно и премиум-сервис за деньги, становятся все более популярными с ростом доли цифровых товаров и услуг, предлагаемых через Сеть.

Крис Андерсон, чью концепцию «длинного хвоста» мы уже обсуждали способствовал также и всемирному признанию идеи FRЕЕ. Андерсон показал, что повышение количества бесплатных предложений в значительной мере связано с совершенно иной экономикой цифровых товаров и услуг. Так, создание и запись песни требует от создателя времени и денег, однако издержки на цифровое копирование записи и ее распространение через Интернет близки к нулю. Следовательно, артист может свободно продвигать и распространять свою музыку через Сеть, если найдет иные источники финансирования (например, концертная деятельность или продажа дисков) для покрытия расходов. К артистам, которым удалось успешно поэкспериментировать с бесплатной музыкой, относятся группа Radiohead и Трент Резнор из группы Nine Inch Nails.

Ниже мы рассмотрим три разных стиля бизнес-моделирования, при которых модель FRЕЕ становится вполне реальной и жизнеспособной. Каждый из стилей основан на различных экономических принципах, однако все их объединяет одна черта: по крайней мере один потребительский сегмент систематически получает бесплатное предложение. Эти три стиля:

бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе рекламы);

бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию (так называемая модель freemium);

модель «крючка и наживки», при которой первоначальное бесплатное или очень недорогое предложение подталкивает потребителя к последующим покупкам.

(Как) сделать это бесплатным?

Реклама: модель многосторонней платформы

Реклама — устойчивый источник дохода, позволяющий делать бесплатные предложения на телевидении, радио, в Интернете, в том числе в адресной рекламе от Google.

В терминах бизнесмоделирования FREE на основе рекламы — один из частных случаев стиля многосторонней платформы. Одна сторона платформы служит для привлечения пользователей с помощью бесплатного контента, товаров или услуг. А другая — обеспечивает доход, продавая рекламные площади. Один из примеров этого стиля — бесплатная газета Меtrо. Меtrо изменила традиционную модель ежедневной газеты. Во-первых, газета предлагалась бесплатно. Во-вторых, она ориентировалась на распространение в зонах большого потока людей, в частности в общественном транспорте. Меtro потребовалась собственная дистрибьюторская сеть, но именно это позволило газете быстро достичь широкой известности. В-третьих, редакционные издержки были сведены до минимума, необходимого для того, чтобы развлечь молодых граждан на время их поездок на работу и с работы. Вскоре появились конкуренты, использовавшие ту же модель, однако Меtrо не подпустило их близко, сделав пару умных ходов. Например, она взяла под исключительный контроль стойки новостей на железнодорожных и автовокзалах, вынудив конкурентов в ключевых местах пользоваться более затратным способом — раздачей газет.

Массовость≠автоматическая прибыль от рекламы

Facebook

Большое количество пользователей не означает автоматически рекламного Эльдорадо, как продемонстрировала социальная сеть Facebook. В мае 2009 г. компания заявляла о наличии более 200 млн активных пользователей и утверждала, что более 100 млн ежедневно заходят на ее сайт. Однако, по данным экспертов, пользователи менее активно реагируют на рекламу в Facebook, чем на обычную интернет-рекламу. К сожалению, к моменту написания книги компания Facebook еще не обнародовала данные о своих доходах.

Газеты: бесплатно или за деньги?

Значительно повлияло появление FREE-моделей на издание газет. Зажатые между Интернетом и бесплатными газетами несколько традиционных газет уже объявили о банкротстве. В наиболее глубокой яме американская индустрия новостей оказалась, судя по данным Реw, в 2008 г., когда многие, получая новости из Интернета, перестали покупать газеты и журналы.

Традиционно периодические издания имели три источника дохода: розничные продажи, подписка и реклама. Первые два на глазах усыхают, а третий растет недостаточно быстро. Хотя многие газеты увеличивают число онлайн-читателей, они не смогли добиться соответствующего повышения дохода от интернет-рекламы. А издержки на сбор информации и редакторский труд, которые гарантируют хорошую журналистскую работу, остаются столь же большими.

Некоторые газеты попробовали экспериментировать с платной онлайн-подпиской, но результаты оказались неоднозначными. Сложно назначать цену за статью, если читатель может получить ту же информацию бесплатно с сайта CNN.com или MSNBC.com. Лишь небольшому числу газет удалось убедить читателей платить за доступ к премиум-контенту.

Традиционные газеты страдают от появления бесплатных изданий, таких как Меtrо. Хотя эта газета предлагает совершенно иные формат и качество материала, да и ориентирована преимущественно на молодежь, которая раньше вообще никаких газет не читала, те, кто предлагает платные новости, все равно оказываются под давлением. Получать за новости деньги становится все труднее.

Ряд предпринимателей отрасли пытается экспериментировать с новыми форматами, ориентированными на глобальную сеть. Так, информационное агентство True/Slant собрало на сайте около 60 журналистов, экспертов в своей области. Авторам выплачивают процент с тех денег, что True/Slant получает от рекламодателей и спонсоров. За плату рекламодатели могут размещать собственный материал на страницах параллельно информационному содержимому.

Бесплатная реклама: стиль многосторонней платформы

Рассмотрим следующий шаблон:

Пояснения:

При интересных товаре или услуге и высоком трафике платформа становится привлекательной для рекламодателей, что, в свою очередь, позволяет за счет прибыли с рекламы субсидировать бесплатные товары и услуги.

Бесплатные товары или услуги создают высокий трафик и повышают привлекательность для рекламодателей.

Основные издержки относятся к развитию и поддержанию платформы; так же могут возникнуть расходы на наращивание и сохранение трафика.

Freemium: минимум бесплатно, остальное — за деньги

Термин Freemium предложил Джарид Лукин, популяризировал его в своем блоге предприниматель-новатор Фред Уилсон. Он относится к бизнес-моделям, преимущественно на интернет-основе, которые сочетают бесплатный минимум услуг с премиум-сервисом за дополнительную плату. Для Freemium-модели характерна обширная база клиентов, пользующихся бесплатным предложением. Лишь малая часть из них, обычно менее 10%, становятся подписчиками платных премиум-услуг. Это небольшое количество платных пользователей финансируют бесплатное предложение. Такое возможно благодаря тому, что издержки на обслуживание беcплатных пользователей очень низки.

В этой модели стоит обращать внимание в первую очередь на следующие ключевые показатели:

Средняя сумма издержек на обслуживание бесплатного клиента.

Частота превращения бесплатных клиентов в платных.

Flicker, популярный фотосайт, приобретенный Yahoo! в 2005 г., представляет собой удачный пример Freemium- бизнес-модели. Пользователи Flicker могут бесплатно приобрести базовый аккаунт, который позволяет им загружать свои фотографии и делиться ими с другими пользователями. Бесплатный сервис имеет определенные ограничения на объем загруженного материала и число загрузок в месяц. За небольшую ежегодную плату пользователи могут приобрести «профессиональный» аккаунт и наслаждаться неограниченным объемом загрузок и места для хранения своих файлов, а также некоторыми дополнительными возможностями.

— Фиксированные и невосполнимые издержки на развитие платформы / Переменные издержки, зависящие от числа хранимых фотофайлов

— Общирная база аккаунтов для обычных пользователей

— Небольшая база платных “профессиональных” пользователей

Open Source: видоизмененная freemium-модель

Бизнес-модели в индустрии ПО обычно отличаются двумя характерными чертами: постоянными издержками на поддержку разработчиков, создающих программные продукты, и моделью прибыли, основанной на продаже многочисленных пользовательских лицензий и регулярных обновлений программ.

Red Hat, американский производитель софта, перевернула эту модель с ног на голову. Вместо того чтобы создавать программы с нуля, она строит свою продукцию на ПО с открытым кодом, который используют тысячи программистов по всему миру. Red Hat понимала, что компании заинтересованы в надежном и свободном от лицензионных платежей ПО, однако их останавливало то, что никто не несет ответственности за его поставку и поддержку. Red Hat заполнила эту нишу, предлагая стабильные, проверенные, готовые версии программ, находящихся в свободном доступе, в частности Linux.

Каждая программа, выпущенная Red Hat, обеспечивается поддержкой в течение 7 лет. Это выгодно клиентам, так как дает им возможность использовать преимущества ПО с открытым кодом и при этом не бояться неопределенности, сопровождающей продукт, не имеющий конкретного «владельца». Сама же Red Hat получает выгоду от того, что ее фонд программ постоянно улучшается сообществом программистов, не требующих оплаты. Это значительно снижает издержки компании на разработку программ.

Естественно, Red Hat должна каким-то образом зарабатывать деньги. Поэтому, вместо того чтобы брать плату с клиентов за каждый крупный новый релиз — традиционная модель прибыли в этой отрасли, она продает подписку. За годовой взнос клиент получает постоянный доступ к последним новинкам от Red Hat, неограниченную сервисную поддержку и гарантию безопасности. Компании готовы платить за эти преимущества, несмотря на то что многочисленные версии Linux и других открытых программ доступны в Сети бесплатно.

Skype

Еще один пример стиля freemium — Skype, совершившая революцию в секторе телекоммуникаций, сделав возможным звонить через Интернет бесплатно. Skype разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик.

Skype утверждает, что у нее более 400 млн зарегистрированных пользователей, которые за время существования компании (с 2004 г.) сделали в общей сложности более 100 млрд бесплатных звонков. В 2008 г. доход Skype составил $550 млн, хотя компания и ее владелец, еВау, не раскрывают подробных финансовых данных, в том числе и информацию о прибылях.

Более 90% пользователей Skype пользуются бесплатным сервисом

Платные звонки через SkypeOut — менее 10% общего числа звонков

> 5 лет

> 400 млн пользователей

> 100 млрд бесплатных звонков

$550 млн — доход за 2008 г.

Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю. Мобильные операторы вначале не могли понять, зачем Skype предлагает бесплатные звонки, и не восприняли компанию всерьез. Более того, только небольшая часть абонентов традиционных сетей стала пользоваться Skype . Однако со временем все большее число людей стали делать международные звонки через Skype , лишая традиционных операторов части одного из самых крупных источников прибыли. Этот стиль, типичный для подрывных бизнес-моделей, серьезно повлиял на традиционный телекоммуникационный бизнес, и сегодня, согласно заключению Telegeography, компании, занимающейся исследованиями в области телекоммуникаций, Skype стала крупнейшим мировым провайдером международной голосовой связи.

Пояснения:

Skype — компания, предоставляющая услуги голосовой связи и действующая по принципу компании — производителя ПО

Обеспечение программами и возможность бесплатной связи требует от Skype очень небольших расходов

Модель страховки: freemium вверх ногами

В модели freemium небольшая часть клиентуры, пользующаяся платными услугами, финансирует обширную базу бесплатных клиентов. Модель страховки фактически представляет собой нечто противоположное — иными словами, это модель freemium, перевернутая с ног на голову. В этой модели обширная база клиентов платит небольшие регулярные взносы, чтобы защитить себя от маловероятных финансово катастрофических событий. Иными словами, обширная база вносящих плату клиентов финансирует небольшую группу людей, у которых возникла резкая потребность в деньгах, и при этом каждый из тех, кто платит, в любой момент может оказаться в группе тех, кто получает субсидии.

Возьмем в качестве примера REGA. Это швейцарская некоммерческая организация, которая с помощью авиации обеспечивает доставку медикаментов и оборудования в места катастроф в горных районах Швейцарии. Свыше 2 млн так называемых «спонсоров» финансируют деятельность этой организации. В свою очередь, если у этих людей возникнет потребность в помощи, они ничего не будут платить за спасательную операцию. Эти операции в горах очень недешевы, и для спонсоров REGA эти условия очень привлекательны, так как они могут не волноваться о расходах, если с ними произойдет что-то во время лыжного спуска, похода или поездки в горах.

Большое число платных клиентов финансируют небольшую группу людей, нуждающихся в деньгах

Несколько цитат известных бизнесменов:

Каждая отрасль, переходящая на цифровые технологии, рано или поздно становится бесплатной.

Крис Андерсон, ответственный редактор Wired Magazin

При нулевой цене спрос всегда во много раз выше, чем даже при самой минимальной.

Картик Хосанагар, приглашенный профессор Уортонской школы бизнеса

Мы больше не можем стоять и смотреть, как другие уводят нашу работу, прикрываясь юридическими принципами.

Дин Синглтон, член совета директоров Associated Press

Google — это вообще не компания. Это карточный домик.

Стив Балмер, генеральный директор Microsoft

Стиль freemium

Модель freemium характеризуется обширной базой пользователей бесплатного сервиса, которую финансирует небольшое количество платных пользователей.

Пояснения:

Платформа — наиболее важный актив freemium, так как позволяет предоставлять базовый сервис с низкими издержками.

Структура издержек — тройная: при значительных фиксированных издержках существуют небольшие предельные издержки на обслуживание бесплатных пользователей и (отдельные) расходы на премиум-клиентов.

Взаимоотношения с клиентами должны быть автоматизированны и не требовать больших затрат, чтобы иметь возможность обслуживать большое число бесплатных пользователей.

Важный показатель, за которым необходимо следить, — частота перехода пользователей с бесплатного на премиум-обслуживание.

Доход, расходы на обслуживание и прибыль с операций можно рассчитать следующим образом:

1

Доход=(Пользователи×%премиум-пользователи×стоимостьпремиум-сервиса)××уровеньроста×уровеньтекучести

2

Расходы на обслуживание=(пользователи×%бесплатных пользователей×расходы на обслуживание)+

+(пользователи×%премиум пользователей×стоимость услуг для платных пользователей)

3

Прибыль с операций=Доход−стоимость услуг−фиксированные издержки−расходы на привлечение клиентов

Здесь, в (1) пользователи — число пользователей, которых способна привлечь компания, в рамках модели; стоимость премиум-сервиса — средние расходы, которые несет компания на обеспечение услуг для платного премиум-пользователя; уровень роста/текучести — показывает, сколько пользователей отказывается от клиентской базы/присоединяется к ней.

В (2): соотношение платных и бесплатных пользователей определяет, какую долю составляют платные или бесплатные пользователи; сервисные издержки — средние расходы компании на поставку бесплатных или платных услуг.

В (3): фиксированные издержки — компании с такой моделью (например, системные расходы); расходы на привлечение клиентов — издержки на приобретение новых пользователей.

Приманка и крючок

«Приманка и крючок» — стиль бизнес-моделирования, для которого характерно привлекательное недорогое или бесплатное первичное предложение, стимулирующее дальнейшие покупки релевантных товаров и услуг. Стиль известен также как «убыточное лидерство» или «бритва и лезвия». Модель «убыточного лидерства» — субсидируемое, даже первоначально убыточное предложение с расчетом на получение прибыли от последующих продаж. Модель «бритвы и лезвия» популяризовал Кинг Жиллетт, изобретатель одноразовых бритвенных станков. Мы используем термин «приманка и крючок» для описания общей идеи привлечения клиентов первоначальным предложением с последующим получением прибыли от продаж.

Мобильные операторы — удачный пример такой бизнес-модели.

В настоящее время обычной практикой стало предлагать мобильный телефон бесплатно вместе с контрактом на обслуживание. Вначале операторы теряют деньги, раздавая мобильные телефоны, но потом легко покрывают свои убытки за счет ежемесячных платежей. Бесплатное предложение — приманка, благодаря которой оператор потом получает регулярный доход.

Вариант стиля «приманки и крючка», известный как модель «бритвы и лезвий», получил свое название от способа продажы первых одноразовых бритв. В 1904 г. Кинг Жиллетт, первым начавший продавать такие бритвы, предлагал станки по очень низкой цене, а иногда даже давал их бесплатно в нагрузку к другим товарам, чтобы создать спрос на свои одноразовые лезвия. Сегодня Gillete остается лидирующим брендом на этом рынке. Ключ модели — тесная связь между дешевым или бесплатным первоначальным продуктом и покупкой других товаров — обычно одноразовых, на продаже которых компания получает существенную прибыль. Для успеха важно контролировать прочность этой связи. Патентуя свою продукцию, Жиллетт гарантировал, что конкуренты не смогут предложить покупателям более дешевые лезвия для его бритв. Фактически производство бритвенных принадлежностей — одна из наиболее полно охваченных патентами отраслей, где запатентовано почти все — от плавающих лезвий и до систем загрузки картриджей.

Этот стиль популярен в мире бизнеса и применяется во многих секторах, в том числе и при продаже струйных принтеров. Такие производители, как НР, Epson и Canon, обычно продают принтеры по очень низкой цене и получают вполне приличную прибыль за счет последующей продажи картриджей.

Стиль приманки и крючка

Рассмотрите шаблон:

Пояснения:

Ориентация на продажу последующих товаров или услуг.

Стиль приманки и крючка обычно требует сильного бренда.

Важные элементы структуры издержек — финансирование первоначального товара и расходы на производство последующих товаров или услуг.

Дешевая или бесплатная «приманка» привлекает клиентов — и прочно связана с другими (одноразовыми) товарами или услугами.

Стиль характеризуется прочной связью между первичным товаром и сопутствующими товарами или услугами.

Потребителей привлекает моментальная выгодность бесплатного или дешевого товара или услуги.

Первоначальная разовая покупка дает нулевой или крайне низкий доход который многократно возрастает за счет повторных покупок товаров или услуг.

Открытые бизнес-модели

Стиль № 5. ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» — посредством использования внешних идей или же «изнутри» — путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

Примеры: P&G, GlaxoSmithKilne, InnoСentive.

Открытые инновации и открытые бизнес-модели — термины, введенные Генри Чесбро. Название говорит о том, что исследовательские процессы открыты сторонним компаниям. Чесбро утверждает, что в мире, для которого характерна рассредоточенность знания, организации могут создать большую ценность и лучше использовать результаты НИОКР, если станут привлекать к своему инновационному процессу знания, интеллектуальную собственность и продукты, разработанные на стороне. Кроме того, Чесбро показывает, что продукты,технологии, знания и интеллектуальная собственность, которым компания не нашла применения, могут принести прибыль, если станут доступны внешним партнерам через лицензирование, создание совместных предприятий или дочерних компаний. Чесбро разделяет инновации на полученные «извне» и «изнутри». Инновации приходят «извне», если компания использует не свои идеи, технологии или интеллектуальную собственность в процессе развития и коммерциализации.

Таблица ниже иллюстрирует процесс усиления значимости внешних источников для укрепления бизнеса в компаниях. Инновации возникают «изнутри» при продаже или лицензировании организацией своей интеллектуальной собственности или технологий, в особенности тех, которые не используются самой компанией. Мы будем описывать бизнес-модели фирм, которые практикуют открытые инновации.

Принципы инноваций

Закрытые | Открытые
Талантливые люди в нашей области работают на нас | Мы должны работать с талантливыми людьми как из нашей компании, так и со стороны
Чтобы получать прибыль от НИОКР, мы должны сами делать открытия, разрабатывать их и применять на практике | Внешние НИОКР тоже могут создавать ценность, и, чтобы претендовать на часть этой ценности, мы тоже должны заниматься исследованиями
Если мы сделаем открытие сами, то выйдем на рынок первыми | Не обязательно самим проводить исследования, чтобы получать от них прибыль если это приносит нам выгоду и отвечает нашим интересам
Если большинство лучших идей в отрасли будут нашими, мы выиграем | Мы выиграем, если наилучшим образом сможем использовать как свои, так и чужие идеи
Мы должны контролировать наш инновационный процесс, чтобы конкуренты не могли воспользоваться нашими идеями | Мы должны получать прибыль от использования наших инноваций другими компаниями; нам надо приобретать чужие инновации, если это приносит нам выгоду и отвечает нашим интересам

Procter&Gamble: партнерство и развитие

В июне 2002 г., в период продолжительного падения курса акций Р&G, А.Д. Лэфли, долгое время занимавший в компании один из руководящих постов, получил предложение стать генеральным директором. Он решил все внимание уделять инновациям. Но вместо того, чтобы увеличить ассигнования на собственные исследования и разработки, взял курс на построение новой инновационной культуры, наметив переход от ориентации на внутренние разработки к открытому процессу инноваций. Главным элементом стала стратегия «партнерства и развития», направленная на использование внешних партнерских связей. Лэфли поставил цель довести объем инноваций Р&G, осуществляемых совместно с партнерами, до 50% (ранее эта цифра не превышала 15%). К 2007 г. продуктивность исследований и разработок выросла до 85%, хотя затраты на них были лишь немногим выше, чем в то время, когда Лэфли занял пост генерального директора.

Чтобы связать внутренние ресурсы и разработки с внешним миром, Р&G встроила в свою бизнес-модель три «моста»: технологическое предпринимательство, интернет-платформы и работу с пенсионерами:

1 — Это ведущие ученые Р&G, которые занимаются установлением партнерских отношений с исследователями университетов и других компаний. Выполняя функцию хантеров, они наблюдают за происходящим во внешнем мире, чтобы принимать правильные решения в области исследований и разработок Р&G.

2 — С помощью интернет-платформ Р&G объединяет свои усилия со специалистами всего мира. Такие платформы, как InnoCentives , позволяют Р&G поручить часть своих исследовательских задач ученым со стороны. Удачные решения хорошо вознаграждаются.

3. Р&G привлекает ученых, вышедших на пенсию, через YourEncore.com — платформу, которую компания запустила специально в качестве открытого инновационного моста во внешний мир.

Пул патентов GlaxoSmithKilne

Процесс подхода к открытым инновациям «изнутри» обычно ориентирован на монетизацию неиспользуемых внутренних резервов, в первую очередь патентов и технологических разработок. Однако в случае исследовательской стратегии так называемого «пула патентов» GlaxoSmithKilne мотивация была несколько иной. Целью компании было сделать более доступными медикаменты в беднейших странах мира и способствовать исследованиям малоизученных заболеваний.

Один из способов достижения этой цели — размещение прав на интеллектуальную собственность, относящихся к разработке лекарств от таких болезней, в пуле патентов, открытом для исследований других ученых. Поскольку фармацевтические компании ориентированы в первую очередь на разработку хитовых лекарств, интеллектуальная собственность, имеющая отношение к менее изученным заболеваниям, часто оказывается никому не нужной. В пуле патентов GlaxoSmithKilne собрана интеллектуальная собственность различных правообладателей, которая становится таким образом более доступной. Это помогает избежать «блокады» достижений каким-либо одним правообладателем.

Неиспользованные идеи, разработки и исследования, относящиеся к заболеваниям в беднейших странах, собранные в одном «пакете», имеют большую ценность.

Функция связующего звена: InnоCentive

Компании, занятые поиском новых идей, вкладывают большие деньги, пытаясь привлечь специалистов или организации, которые могли бы помочь в решении их нестандартных проблем. С другой стороны, исследователи, желающие использовать свои знания за пределами собственных организаций, вынуждены тратить деньги на поиск интересных задач. Именно в этом компания InnоCentive увидела возможность для себя.

InnоCentive налаживает связь между организациями, нуждающимися в решении сложных исследовательских проблем, и учеными со всего мира, которые жаждут заняться решением интересных задач. InnоCentive, которая изначально была частью фармацевтической компании Eli Lilly, в настоящее время работает как независимый посредник с некоммерческими организациями, государственными службами и коммерческими фирмами, в частности с Procter&Gamble, Solvay или Рокфеллеровским центром. Компании, которых называют «искателями», размещают информацию о своих задачах на сайте InnоCentive. Предлагаемое ими вознаграждение варьирует от 5000до1 млн. Ученых, которые стараются найти решение этих проблем, называют «решателями». Ценностное предложение InnоCentive заключается в установлении контакта между «искателями» и «решателями». Эти качества характерны для многосторонней платформы. Компании, использующие стиль открытой бизнес-модели, часто опираются на подобные платформы, чтобы снизить издержки.

Открытые инновации — фундаментальный подход к огромному миру знаний, в котором не все умные люди работают на вас, так что лучше искать их, объединяться с ними и использовать их способности

Генри Чесбро, генеральный директор центра открытых инноваций Бизнес-школы Хааса, Беркли, Великобритания

Мы долгое время предпочитали делать все сами, но теперь начали искать источники инноваций всюду — как внутри компании, так и за ее пределами.

А.Д. Лэфли, член совета директоров, генеральный директор Р&С

Nestle ясно понимает: для того чтобы достичь своей цели, необходимо расширить внутренние возможности и установить большое количество партнерских связей. Компания готова принять открытые инновации и работать со стратегическими партнерами для совместного воплощения в жизнь новых рыночных и производственных возможностей

Хельмут Трайтлер, глава отдела инновационного партнерства Nestle

Стиль "изнутри" и стиль "извне"

Стиль “изнутри”

Пояснения:

Для получения инноваций из внешних источников нужны деньги, но при использовании внешних знаний и продвинутых исследовательских программ компания может быстрее подготовить товар к выходу на рынок и тем самым увеличить продуктивность собственного исследовательского отдела.

Прочно стоящие на ногах компании с сильными брендами, устойчивыми каналами сбыта и сложившимися взаимоотношениями с клиентами хорошо подходят для бизнес-модели открытых инноваций «изнутри». Они могут по-новому использовать существующие взаимоотношения с клиентами в процессе поиска и применения внешних источников инноваций.

Сторонние организации, иногда из совершенно других отраслей, могут предложить ценные решения, знания, патенты или готовые продукты.

Использование сторонних знаний требует действий для установления и поддержания связи внешних источников с внутренними деловыми процессами и исследовательскими группами.

Чтобы воспользоваться преимуществами сторонних инноваций, необходимы особые ресурсы для каналов связи с внешними сетями.

Стиль “извне”

Пояснения:

Часть результатов НИОКР, не используемых в компании по стратегическим или операционным причинам, могут иметь высокую ценность для организаций в других отраслях.

Предоставляя другим возможность использовать «мертвый груз» своих идей, компания может легко получить дополнительные потоки доходов.

Организации, интенсивно занимающиеся исследовательской деятельностью, часто не используют в полной мере полученные знания, технологии и интеллектуальную собственность. Из-за ориентации на основную деятельность некоторые из этих активов остаются невостребованными. Таким организациям прекрасно подойдет бизнес-модель открытых инноваций «изнутри».

Обзор стилей

Характеристики | Разделение бизнес-модели | ”Длинный хвост” | Многосторонние платформы | FREE как бизнес-модель | Открытые бизнес-модели
Контекст (до) | Интегрированная модель, в которой под одной крышей объединено управление инфраструктурой, инновации и взаимодействие с клиентурой | Ценностное предложение направлено только на наиболее прибыльных клиентов | Одно ценностное предложение ориентировано на один потребительский сегмент | Предложение, отличающееся высокой ценностью и высокими затратами, адресуется только платным клиентам | Ресурсы, исследования и ключевые виды деятельности сконцентрированы внутри компании: идеи рождаются только «изнутри»; результаты используются только «внутри»
Проблема | Издержки слишком высоки. В организации сосуществует несколько конфликтующих культур, что в результате дает нежелательный эффект | Обращение с особыми ценностными предложениями к менее прибыльным сегментам связано со слишком большими издержками | Предприятию не удается привлечь потенциальных новых потребителей, которые заинтересованы в доступе к существующей клиентской базе компании (например, разработчики игр, которые хотят получить доступ к покупателям приставок) | Высокая цена отпугивает клиентов | НИОКР слишком дороги и/или продуктивность падает
Решение (после) | Дело разделяется на три отдельные, дополняющие друг друга модели, которые занимаются соответственно: управлением инфраструктурой; инновациями; взаимодействием с клиентами | Новые или дополнительные ценностные предложения, адресованные широкому кругу менее прибыльных, нишевых потребительских сегментов, которые в общей сложности дают приличный доход | Добавляется ценностное предложение, «дающее доступ» к существующему потребительскому сегменту (например, производитель приставок дает разработчикам ПО доступ к своим пользователям) | Разным потребительским сегментам адресуются различные ценностные предложения с разными потоками дохода, один из сегментов обслуживается бесплатно (или за очень низкую плату) | Внутренние ресурсы, разработки и деятельность перераспределяются с участием сторонних партнеров. Результаты НИОКР преобразуются в ценностное предложение и адресуются заинтересованным потребительским сегментам
Oбоснование | Развитие ИТ и приемы менеджмента позволяют разделить и координировать бизнес-модели при более низких затратах, таким образом устраняя нежелательное взаимовлияние | Развитие ИТ и приемы менеджмента позволяют делать «длиннохвостые» ценностные предложения большому числу клиентов с небольшими затратами | Платформа, осуществляющая посредничество между двумя или более потребительскими сегментами, создает дополнительные потоки доходов | Потребительские сегменты, не платящие за товары или услуги, финансируются за счет платных клиентов; это делается для привлечения максимального числа клиентов | Приобретение чужих инноваций не так дорого, но уменьшается время выхода товара на рынок. Неиспользуемые инновации могут принести доход, если будут проданы сторонним партнерам
Примеры | Private banking, Мобильные операторы | Издательское дело (lulu.com), LEGO | Google, Игровые приставки от Nintendo, Sony, Microsoft, Apple iPod, iTunes, iPhone | Реклама и газеты, Metro, Flicker, Ореn Source, Red Hat, Skype (в противоположность мобильным операторам), GILLETE, бритвы и лезвия | Procter&Gamble, GlaxoSmithKline, InnoCentive

Проверка знаний. Стили

Варианты заданий

Задание 1

Выберите верные утверждения для концепции открытых бизнес-моделей.

Исследовательские процессы организации открыты сторонним компаниям

Технологии, знания и интеллектуальная собственность, которым компания не нашла применения, могут принести прибыль, если станут доступны внешним партнерам через лицензирование, создание совместных предприятий или дочерних компаний

Большое количество продаж редких товаров может принести практически тот же, если не больший, доход, что и продажа хитовых товаров

Компании объединяют две или более различных, но связанных друг с другом потребительских групп и создают ценность за счет посредничества между этими группами

Задание 2

Какой стиль бизнес-модели предполагает наличие трех форм бизнес-деятельности (бизнес, направленный на клентов, на инновации, на инфраструктуру)?

“Длинный хвост”

Стиль freemium

Разделение бизнес-модели

Задание 3

Какой стиль бизнес-моделирования демонстрирует данный шаблон?

«бритва и лезвие»

freemium

“длинный хвост”

Задание 4

Прочтите характеристику бизнес модели и определите ее стиль.

Целью распространения продукта на основе этой модели является привлечение широкого круга пользователей и получения их отзывов, попытка оценить нужность продукта (сервиса) на рынке, выявление платежеспособного спроса на продукт (сервис) с улучшенными качествами.

Большинство программных продуктов, предоставляемых на основе этой модели ограничивают пользователей:

Временем использования

Набором доступных функций

Объёмом доступного свободного пространства

Количеством лицензий

Сферой применения (например, бесплатный антивирус только для домашнего использования или только для образовательных учреждений).

freemium

“длинный хвост”

приманка и крючок

Перейти к выполнению заданий