MNT1505: Управление проектами

Электронная версия курса

2019 © РФЭТ: Прикладная информатика

Сгенерировано для пользователя Каренина Анна Аркадьевна

Выходные сведения

Этот документ является автоматически сгенерированной печатной версией электронного курса РФЭТ: Прикладная информатика

В связи с неизбежными ограничениями печатных носителей некоторые элементы этого курса не могут быть воспроизведены корректно. Для полноценной работы Вам необходимо обратиться к электронной версии курса, доступной по следующему адресу:

http://it.rfet.ru/course/~JYqi

Данная электронная книга сгенерирована системой EduTerra.pro в соответствии со спецификацией EPUB 3.0.1.

Получив данную печатную версию, Вы со своей стороны обязуетесь:

использовать предоставленные Вам ресурсы только лично;

не обращаться к помощи третьих лиц или технических средств для улучшения результатов взаимодействий;

использовать ресурсы системы исключительно в образовательных целях;

соблюдать требования действующего законодательства Вашей страны, в частности, в области защиты авторского права.

Документ автоматически сгенерирован 03 сентября 2019, 11:02:17

Подготовлено для двусторонней печати на бумаге формата A4.

Информация о курсе

Английское название

MNT 1505 — “Project Management”

Код курса

Курс читается на отделении дистанционного образования РФЭТ, специальность 09.02.05 «Прикладная информатика»

О курсе

Этот курс позволяет получить основные сведения о науке и инструментах управления проектами.

Описание

Данный курс описывает концепции работы над проектом сотрудников и руководителей, основные принципы формирования команды, работы в команде, а также задачи руководителя проекта. В курсе подробно рассмотрены инструменты управления проектами и показано как следует работать, чтобы сдавать проекты в срок.

Требования

Курс не предусматривает специальных требований к началу изучения.

Польза

На основе изучения содержания и проблематики данного курса у слушателей будет сформирована необходимая теоретическая база для последующего прикладного применения.

Глава 1. Управление проектами в меняющемся мире

Введение

Менеджеры по управлению проектами преобразуют окружающий мир.

Пример

«Армия по проведению вакцинации», мобилизованная Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ), в течение трех дней осуществляет молниеносную операцию по предотвращению эпидемии полиомиелита, делая прививки 4,2 миллионам детей, проживающих в южной части Индии на территории общей площадью около 130 тысяч квадратных километров.

Производитель самолетов гражданской авиации разрабатывает новую модель самолета, который выполнен из легких композитных материалов, что приведет к 20%-ной экономии авиационного топлива по сравнению с другими самолетами аналогичной грузоподъемности.

Специалисты NASA отравляют сложных роботов и зонды на другие планеты Солнечной системы, чтобы расширить наши познания о Земле и ее происхождении.

Исследователи нанотехнологий работают с материей на молекулярном уровне, разрабатывая материалы, обладающие невероятным потенциалом и способностью произвести революцию в сфере исследований и разработок начиная со строительства мостов и заканчивая использованием электроэнергии в одежде, которую мы носим.

Руководителей проектов можно встретить буквально повсюду: они строят дома по индивидуальным проектам заказчиков; открывают новую медицинскую клинику; устанавливают современную систему бухгалтерского учета и пишут новую книгу. Всегда, когда люди инициируют перемены, они управляют проектами.

Неудивительно, что наука управления проектами вышла, наконец, из тени. И государственные структуры, и бизнес-среда все в большей мере принимают управление проектами как серьезную дисциплину по мере того, как их руководители осознают, что руководят организациями, в основе работы которых лежат принципы управления проектами. Вы возразите, что перемены и проекты существуют в окружающем нас мире уже тысячи лет. Что же изменилось именно теперь? И что же такое на самом деле «управление проектами»?

Прежде чем мы поймем причину роста интереса к предмету управления проектами и к тем организациям, деятельность которых уже строится по принципу управления проектами, следует понять саму суть концепции проекта.

Определение

Итак, проектом называется любая работа, которая выполняется одноразово. О чем бы ни шла речь — о проектировании самолета, создании выставочного образца хлебобулочного изделия или разработке эмблемы компании, — любой из этих проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию чего-либо уникального. Поэтому разработка новой модели спортивного автомобиля является проектом (по сути, совокупностью проектов), а производство тысяч таких автомобилей уже проектом не будет. Производство и другие повторяющиеся процессы определяются как текущие операции.

Управление проектами — новая важная специальность

Познакомившись с определением проекта, мы можем констатировать, что с проектами — и руководителями проектов — мы встречаемся буквально на каждом шагу. Каждому живописцу, системному администратору, плотнику, инженеру, судье и ученому, которые создают те или иные уникальные продукты, приходится решать задачи, связанные с управлением проектами. По мере того, как все большее количество повторяющихся работ выполняются автоматическими устройствами, возникает все большая потребность в умении возглавлять процесс изменений и эффективно руководить им. С экономической точки зрения доводы в пользу того, как важно понимать предмет управления проектами, представляются еще более убедительными. Люди и компании, которые внедряют инновации, возглавляют процесс осуществления изменений и руководят им, по праву получают более высокие доходы, чем те, кто конкурируют между собой лишь исходя из факторов эффективности и экономии, обусловленной масштабами производства.

Управление проектами нельзя считать достижением новейшего времени. Пирамиды и акведуки, построенные в древности, несомненно, требовали от их создателей (руководителей проектов) умения координировать и планировать проведение столь масштабных работ. Руководя строительством собора Св. Петра в Риме, Микеланджело наверняка сталкивался со многими проблемами, которые приходится решать любому современному руководителю проекта: упущения в спецификациях, нехватка рабочей силы, ненадежность финансирования и властный заказчик. Но лишь в ХХ столетии появилась самостоятельная наука управления проектами и должность руководителя проекта.

Управление проектами в его современном виде возникло в 1950-е годы во времена холодной войны применительно к важнейшим программам военного назначения. Таким образом, предмет управления проектами в его нынешнем виде сформировался в недрах военных структур, однако в 1990-е годы управление проектами вышло за традиционные рамки. В настоящее время управление проектами является общепризнанной и высоко ценящейся специальностью, которую можно встретить в организациях, работающих в самых разных отраслях, от здравоохранения до производства и от разработки программного обеспечения до добычи природных ресурсов. Подтверждения широкому применению практики управления проектами можно найти практически везде.

Пример

Совсем недавно, в 1990-е годы, попытавшись найти высшее учебное заведение, где можно было бы получить специальность “управление проектами”, вы обнаружили бы не больше одного-двух таких заведений. В наши дни ситуация изменилась радикально. Управление проектами стало одним из обязательных курсов в программах МВА, а университеты по всей стране предоставляют возможность учащимся прослушать углубленный курс управления проектами.

К 2004 году практически каждая из компаний, входящих в список Fortune 500, пыталась внедрить у себя программу управления проектами Project Мanagement Office (РМО) в одном или нескольких подразделениях. РМО отвечает за последовательное внедрение методов управления проектами. Всего десятилетием раньше большинство руководителей таких компаний даже не слышали о РМО.

Использование формальных методов предоставления отчетности о затратах и календарном планировании, связанных с управлением проектами — уже не один десяток лет являющееся непременным требованием по отношению к любым программам Министерства обороны США, — теперь требуется ото всех федеральных агентств.

За период с 1990 по 2004 год количество членов Института управления проектами (профессиональная ассоциация руководителей проектов) увеличил ось с 7700 до более чем 100 тысяч человек.

Еще более важным обстоятельством выступает то, что факторы, обусловившие рост роли науки управления проектами, не теряют актуальности со временем, а наоборот обостряются.

Пример

Конкуренция в условиях глобальной экономики приобрела столь повсеместный характер, что воспринимается уже как само собой разумеющееся явление. Она заставляет компании сотрудничать между собой, невзирая на организационные и географические границы. Так в нашем деловом словаре появился новый термин — виртуальные команды.

Стремительное совершенствование технологий заставляет каждого из нас быстрее адаптироваться к меняющимся условиям среды. На индивидуальном уровне наши телефонные аппараты, компьютеры и автомобили морально устаревают просто на глазах. Для компаний и государств в целом все более актуальной становится своевременная модернизация нефтеперегонных и химических заводов, медицинских клиник и систем вооружения.

Наличие высококвалифицированной временной рабочей силы — практически идеальное решение для экономики, организованной по принципу выполнения проектов, поскольку оно дает возможность компаниям быстро увеличивать или сокращать численность рабочей силы в моменты начала и завершения реализации тех или иных проектов.

Ответы на эти вызовы времени можно найти в высказываниях выдающихся специалистов по менеджменту.

Орен Харараи, профессор менеджмента в университете Сан-Франциско и автор двух книг об изменяющемся бизнес-окружении, отмечает усиление тенденции проектного формата отношений с персоналом. “Будущее бизнеса — в подвижных сетях несвязанных организаций, в одновременной реализации сразу нескольких служебных карьер, в работе, построенной на базе проектов и такой же подвижной, как внешнее окружение. Рутинная работа может быть автоматизирована или поручена внешним организациям, а реальная ценность любой организации будет зависеть от того, насколько быстро люди смогут объединять усилия и сосредоточиваться на актуальных проблемах и решениях, а затем расставаться”.

Том Стюарт, автор многих статей, публикуемых в журнале Fortune, утверждает, что компании “заново обозначили свои границы, сделав их, с одной стороны, более непроницаемыми (поскольку они сосредоточились на своих “основных компетенциях”), а с другой стороны, более прозрачными (поскольку поручили внешним организациям выполнение работ, которые не входят в их “основные компетенции”).

Пен Стаут, автор, преподаватель и консультант по управлению проектами, усматривает символическую связь между независимым работником и крупными корпорациями. “В будущем мы столкнемся с ситуацией, когда, помимо сравнительно большого числа “очень крупных” компаний и многочисленных “очень мелких”, окажется сравнительно немного “промежуточных” компаний. Управление проектами окажется весьма эффективным подходом к организации работ, поскольку позволит “гигантам” достаточно эффективно использовать возможности и достоинства «малышей».

Популярные авторы Рам Чаран и Ларри Боссиди выявили связь между стратегией и успехом, подчеркивая важность “дисциплины, которая позволяет добиваться требуемого результата”. “Если вы хотите, чтобы ваш бизнес выжил в эти непростые времена, если вы хотите, чтобы он радикально изменился в ответ на перемены во внешнем окружении, — а в наши дни об этом приходится думать практически каждой компании, вы почти наверняка преуспеете в этом, если правильно организуете работу”.

Проекты присутствуют повсюду в нашей жизни. Для управления проектами — значит, и для нас с вами — не существует ни корпоративных, ни отраслевых границ. Люди, которые руководят проектами, — т.е. те, кто превращают наши представления о том, что может быть сделано, в реальные продукты и услуги, — выходят на передний фланг. Самый мощный фактор роста в управлении проектами еще более усиливается. И, как мы увидим в следующем разделе, перемены коснулись буквально всего, что окружает нас, а перемены — это проекты.

Нарастающие темпы перемен

Самой стабильной тенденцией, благоприятствующей дальнейшему развитию науки управления проектами, стал нарастающий темп перемен в нашей жизни. Мы с готовностью откликаемся на перемены, когда они обеспечивают нам рост качества жизни, как это обычно случается с достижениями в медицинских технологиях или энергетике. Мы отвергаем перемены или сопротивляемся им, когда они искусственно навязываются нам в форме новых законов, ущемляющих наши права, или когда они связаны с появлением новых конкурентов. Однако от перемен невозможно отгородиться, и темп их в наши дни высок, как никогда раньше.

Буквально каждый день рынок предлагает нам все новые продукты и услуги, а уже существующие морально устаревают гораздо быстрее, чем мы успеваем в полной мере использовать их возможности. Недавний бум Интернет-технологий наглядно продемонстрировал, как быстро мировая экономика способна ассимилировать технические достижения и приспособиться к ним. Однако технологические достижения — далеко не единственное свидетельство перемен. Все более высокие требования к качеству услуг и доступности медицинского обслуживания заставляют медицинских работников и администраторов проводить коренную реструктуризацию этих организаций. Корпоративные слияния в банковской сфере, страховом деле, в сфере телекоммуникаций, компьютерной техники и в средствах массовой информации порождают серьезные проблемы, связанные с интеграцией разных культур и систем.

Для компаний, изо всех сил пытающихся не отстать от своих конкурентов, умение быстро адаптироваться к переменам, возникающим в их окружении, становится жизненно важным фактором успеха. Этот акцент на переменах свидетельствует об огромной важности управления проектами, поскольку нарастающий темп перемен в нашей нынешней жизни обусловливает рост потребности в проектном менеджменте. В ответ на быстро меняющуюся ситуацию на рынках компания может проводить внутреннюю реорганизацию, разрабатывать новые продукты или формировать альянсы с другими организациями. Каждое из этих нововведений реализуется с помощью одного или нескольких проектов.

Великие перемены = Больше инноваций = Больше проектов.

На индивидуальном уровне темп перемен несет в себе то же самое значение, что и на корпоративном уровне. Не устареет ли моя профессия через 10 или 20 лет, учитывая, что некоторые из специальностей, популярных еще 10 или 20 лет назад, в наши дни почти невозможно встретить? Какие специальности будут поддерживать нашу личную или корпоративную способность добиваться успеха в жизни? Среди множества специальностей, которые позволяют добиться успеха в быстро меняющейся жизни, управление проектами стоит особняком как наука, изначально предназначенная служить движущей силой перемен.

Факторы успеха проекта

Успешные проекты в любой отрасли имеют ряд общих характеристик. Вкратце их можно сформулировать в виде следующих пяти факторов успеха любого проекта.

Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы в вопросе целей проекта. “Четкие цели какая банальность!” — наверняка воскликнут многие из читателей. Важность постановки четких целей кажется столь очевидной, что упоминать об этом еще раз — просто стыдно. Тем не менее у тысяч проектов, выполняемых в эту самую минуту, нет четких целей, — а результаты неопределенности могут оказаться весьма плачевными. В этом курсе вы познакомитесь с несколькими методами, позволяющими четко формулировать цели; кроме того, вы узнаете, как можно одновременно использовать сразу несколько таких методов. Это означает, что вы задействуете, по меньшей мере, шесть разных методов, чтобы убедиться в том, что все участники проекта преследуют одни и те же цели. Таким образом, четкие цели — отнюдь не банальность. Более того, пройдя этот курс, вы поймете, что процесс формулирования четких целей и достижения согласия в вопросах их постановки может оказаться весьма живым и увлекательным.

План, который отражает процесс реализации проекта в целом и четкие обязанности каждого из участников и который будет использоваться для оценки хода реализации проекта. Поскольку каждый проект уникален по определению, единственный способ понять и выполнить проект — составить соответствующий план. Качественный план отличается не только тем, что в нем отражаются обязанности каждого из участников проекта, но и тем, что в нем фиксируются реальные возможности проекта. В качественном плане должны быть зафиксированы критерии оценки работы участников проекта, смета проекта, оборудование и материалы, необходимые для его реализации. А поскольку такой план является основой для оценки хода реализации проекта, он может выполнять и роль системы раннего предупреждения об отставании от графика выполнения проектных работ и превышении согласованного бюджета. В главах 5-8 вы найдете описание модели системного планирования, которая объединяет в себе традиционные методы планирования. Она представляет собой логический, поэтапный подход к составлению и реализации детального плана.

Постоянное, эффективное общение между всеми участниками проекта. Проекты выполняют люди, а не планы или компьютерные программы. Успешная реализация проекта — залог согласия его участников относительно целей проекта и последующего достижения этих целей. От концепции проекта и до его полной реализации успех проекта зависит от способности его участников прийти к единому мнению относительно стоящих перед ними целей, координировать свои действия, выявлять и решать возникающие проблемы и реагировать на изменение ситуации. Все это требует постоянного общения, эффективного взаимодействия между участниками проекта. Каждый из методов, описанных в этом курсе, представляет собой, по сути, метод коммуникации (общения и взаимодействия), предназначенный для улучшения формальных и неформальных способов, с помощью которых участники проекта обмениваются между собой важной информацией, касающейся проекта.

Контроль за содержанием проекта. Успех определяется зрителем. Вот почему, с самого начала, опытный руководитель проекта делает все от него зависящее, чтобы каждый участник проекта хорошо представлял, что именно может быть выполнено за определенный отрезок времени в рамках заданного бюджета. Это называется “управлением ожиданиями заинтересованных лиц” и является важной задачей, которую приходится решать на протяжении всего времени реализации проекта, особенно если возможны частые изменения ситуации. Все участники проекта должны не только достичь согласия относительно первоначального содержания проекта, но и понимать сущность любых изменений этого содержания.

Поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Руководители проектов редко располагают всей полнотой формальных полномочий, необходимых для принятия решений в ходе проекта. Поэтому им приходится рассчитывать на поддержку тех, кто занимает в компании руководящие должности. Эта поддержка может выражаться в предоставлении необходимых специалистов и оборудования, принятии “политических” решений и устранении всевозможных “организационных” препятствий. Даже те руководители проектов, которые умеют мотивировать подчиненных и преисполнены энтузиазма и творческих планов, терпят провал, если не наделяют подчиненных полномочиями, позволяющими им действовать на собственное усмотрение. Спешим вас обрадовать: многие из методов, описанных в курсе, можно использовать в рамках системы управления “снизу вверх”, т.е. наделять подчиненных полномочиями, которые позволят им самостоятельно и своевременно принимать решения, необходимые для успешной реализации проекта.

В этих пяти важнейших факторах успеха нет ничего мистического — их можно освоить за счет правильного и неукоснительного использования принципов науки управления проектами. Это вовсе не означает, что в конечном успехе любого проекта не играет никакой роли такая составляющая, как искусство. Напротив, искусство — неотъемлемая составляющая успеха практически каждого проекта. Говоря в данном контексте об искусстве, мы подразумеваем “политическое” мастерство и мастерство межличностного общения, умение принимать творческие решения в условиях отсутствия информации, интуитивное понимание того, в каких случаях можно поручать тем или иным из своих подчиненных выполнение той или иной работы, а также многое, многое другое. Но для овладения этим искусством необходимо освоить базовую науку управления проектами. Попытки пробудить энтузиазм коллектива с помощью зажигательных речей, скорее всего, окажутся пустой тратой времени и сил, если сам проект страдает от отсутствия четких целей и базового плана.

Искусство быть лидером предполагает наличие у руководителя таких умений и качеств, которые добываются практическим опытом (как собственным, так и чужим), а также освоением базовой науки управления. Изучение основ управления проектами может оказаться первым шагом на пути вашего становления как квалифицированного руководителя, способного вдохновлять и вести за собой своих подчиненных. Овладение всеми необходимыми знаниями и умениями может отнять массу времени. Но основы управления проектами можно освоить достаточно быстро: способные студенты смогут знакомиться с материалом этого курса и сразу же применять их на практике в ходе реализации тех или иных проектов.

Проверка знаний: Управление проектами в меняющемся мире

Варианты заданий

Задание 1

Отметьте, что из перечисленного ниже является проектом?

Производство тортов в кондитерском цехе

Разработка компьютерной игры

Создание модели робота

Производство СВЧ-печей Samsung

Задание 2

Самостоятельная наука управления проектами и должность руководителя проекта

древняя наука, известная со времен строительства собора Св. Петра в Риме

появилась в ХХ столетии, в 1950-е годы

появилась в 1990-е годы

сформировалась к 2004 году, стала одной из новых наук

Задание 3

Самой стабильной тенденцией, благоприятствующей дальнейшему развитию науки управления проектами, является

постоянное, эффективное общение между всеми участниками проектов

нарастающий темп перемен в нашей жизни

мастерство межличностного общения, умение принимать творческие решения в условиях отсутствия информации

потребление товаров

Перейти к выполнению заданий

Глава 2. Проектная среда

Знакомство с наукой управления проектами необходимо начинать с уяснения сущности и роли проектной среды. Она во многом отличается от традиционной организационной среды. В этой главе мы рассмотрим факторы, отличающие управление проектами от управления текущими операциями фирмы, а также поговорим о развитии управления проектами как науки, которая позволяет решать задачи, уникальные для каждого из проектов. Кроме того, в этой главе приведено определение терминов, которые будут использоваться в последующих главах книги, описан процесс управления проектами и рассмотрены организационные задачи, специфические для управления проектами.

Выполнение проектов невозможно без проектного менеджмента

Почему для управления проектами необходима какая-то особая наука?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо учесть, что всю совокупность действий, выполняемых на том или ином рабочем месте, можно разделить на две группы — проекты и текущие операции. Упрощая, можно сказать, что проекты представляют собой любую одноразовую работу, тогда как текущие операции представляют собой регулярно повторяющуюся работу. Рассматривая каждую из этих задач по отдельности, нетрудно заметить, что для управления ими требуются принципиально разные подходы.

Характеристики проекта

Всем проектам присущи две важные характеристики:

Каждый проект характеризуется наличием дат начала и завершения. Дата начала проекта может быть несколько неопределенной. Это объясняется тем, что исходная идея должна выкристаллизоваться и сформироваться в виде более или менее четкого представления о будущем проекте. Дата же завершения проекта должна быть конкретной, чтобы все участники проекта имели единое представление о том, что именно следует подразумевать под завершением данного проекта.

Результатом каждою проекта является уникальный продукт. Результат завершения проекта может носить либо вполне осязаемый, материальный характер (например, здание или новая компьютерная программа), либо неосязаемый, “нематериальный” (например, правила приема на работу новых сотрудников). Сегодняшний повышенный интерес к управлению проектами частично объясняется осознанием того, что компании, оказывающие услуги, по сути, реализуют большое количество проектов и могут управлять этими проектами с помощью тех же инструментов, которые успешно используются компаниями, производящими материальные продукты.

В каждой из отраслей реализуется бесчисленное множество проектов. Ниже приведено лишь несколько примеров из разных отраслей.

Пример

Инженеры модернизируют датчики на приборной панели автомобиля.

Рекламная фирма разрабатывает печатные рекламные объявления и рекламные телевизионные ролики, продвигая на рынок новые бритвенные станки.

Администрация больницы разрабатывает новые должностные инструкции для медсестер родильного отделения.

Инженеры-технологи документально оформляют производственные процессы предприятия, чтобы получить сертификат ISO.

Обратите внимание на то, что каждый из этих проектов “вспахивает” совершенно новую, уникальную почву и завершение каждого из них знаменует собой достижение соответствующей цели. Проекты носят уникальный и временный характер.

Обратите внимание и на то, что некоторые из этих проектов завершаются созданием материальных продуктов (например, новой компьютерной программы или нового варианта приборной панели автомобиля), а другие (например, разработка новых должностных инструкций для медсестер) — нематериальных. Таким образом, результаты проектов могут быть материальными или нематериальными.

Что такое "текущие операции"

Текущие операции представляют собой полную противоположность проектам в том плане, что у них нет конечного срока завершения, а в ходе их выполнения производятся аналогичные, зачастую идентичные продукты. Текущие операции часто считаются главной целью работы компании или подразделения. Рассмотрим несколько примеров текущих операций.

Пример

Крупная страховая компания ежедневно обрабатывает тысячи заявлений своих клиентов.

Банковский работник обслуживает свыше 100 клиентов в день, оказывая им два-три десятка конкретных видов услуг.

День за днем, на протяжении десятков лет электроэнергетические компании управляют работой гидроэлектростанций, контролируя выработку электроэнергии и объемы воды, пропускаемой через дамбу гидроэлектростанции.

Текущие операции производят одинаковые (или примерно одинаковые) продукты и не имеют четко определенного момента завершения.

Традиционная теория управления основывалась исключительно на текущих операциях, подобных тем, которые описаны в приведенных примерах. Специалисты бухгалтерского учета, стратегий совершенствования процессов, управления товарно-материальными запасами, управления кадрами и отношений с клиентами всегда рассматривали организацию как совокупность текущих повторяющихся операций. Ориентация на управление текущими операциями продолжает оставаться актуальной и в XXI столетии, однако сейчас специалистам приходится осваивать и методы, с помощью которых можно управлять работой, носящей временный и уникальный характер.

Задачи, которые решает наука управления проектами

Работа, которая носит временный и уникальный характер, предполагает использование разных техник управления. Поскольку проектам присущи характеристики, отличные от характеристик текущих операций, управление проектами требует решения совершенно нового круга задач. Ниже перечислены некоторые из задач, с которыми приходится сталкиваться руководителям проектов.

Персонал. Каждый проект характеризуется особыми, только ему присущими кадровыми решениями. Количество людей (а также специальные знания и квалификация, которыми должны обладать эти люди) — уникальны для каждого проекта. Где набрать нужных людей? И куда они уйдут, когда проект завершится? Такие кадровые проблемы могут усложняться в случае, если одновременно реализуются несколько проектов. Если все проекты одновременно входят в режим максимального потребления ресурсов, то для организации такая нагрузка может оказаться непосильным бременем. А если все проекты должны завершиться примерно в одно и то же время, компании, возможно, придется прибегнуть к массовому увольнению сотрудников.

Оценки. Чтобы оценить целесообразность реализации тех или иных потенциальных проектов, организация должна точно рассчитать затраты и графики выполнения соответствующих работ. Однако поскольку каждый проект носит уникальный характер, то и расчеты эти могут носить скорее характер прогнозов, чем фактов.

Формальные полномочия. Организационные схемы работы компании отображают распределение формальных полномочий внутри нее, однако чаще всего это касается скорее текущих операций фирмы. Когда же проекты выходят за рамки очерченных организационных границы, возникает неопределенность в отношении того, кто именно отвечает за принятие тех или иных решений. Это может порождать политическое маневрирование и приводить к тупиковым ситуациям, препятствующим успешной реализации проекта.

Механизмы контроля. Обычные методы бухгалтерского учета приводят во взаимное соответствие операционные бюджеты и операционные затраты на квартальной и годовой основе. Но эти временные рамки не отвечают потребностям отслеживания хода выполнения проекта. К моменту, когда квартальные бухгалтерские отчеты покажут, что проект превысил бюджетную смету, ситуация настолько способна выйти из-под контроля, что возврат в обратное русло окажется невозможным.

Перечисленный перечень трудностей и задач можно продолжать бесконечно, однако уже сейчас слушателю должно быть ясно, что управление проектами — это далеко не то же самое, что управление текущими операциями. Это не означает, что управлять проектами труднее или легче, чем текущими операциями. Это означает лишь, что управление проектами предполагает решение совершенно другого круга задач.

Безусловно, проекты и текущие операции в какой-то мере пересекаются и взаимодействуют. Возможны случаи, когда проекты осуществляются в рамках текущих операций. Возможны и обратные ситуации. Тот и другой варианты могут финансироваться в рамках одного бюджета, равно как и участвовать в них могут одни и те же группы специалистов. Оба варианта требуют использования широкого спектра аналогичных управленческих навыков и умений: искусства письменного и устного общения, умения разрешать конфликтные ситуации, умения мотивировать подчиненных, знания основ бухгалтерского учета, умения вести переговоры и многих других.

Однако описанные сходства могут быть помехой в оценке реальных различий между управлением проектами и управлением текущими операциями. Уяснив же эти различия, вы сможете лучше понять специфику задач, которые приходится решать в том и другом случаях. Проекты, как уже было отмечено в предыдущем разделе, характеризуются уникальностью задач, решение которых требует применение особых управленческих техник. Для того чтобы стать эффективным руководителем проекта, важно освоить все эти техники.

Эволюция науки

Ибо кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли он, что нужно для совершения ее, дабы, когда положит основание и не возможет совершить, все видящие не стали смеяться над ним, говоря: этот человек начал строить и не мог кончить?

Евангелие от Луки, 14, 28-30

Проекты и управление проектами существуют с тех незапамятных времен, когда люди впервые собрались вместе, чтобы построить для себя жилище или вырастить урожай. Однако формальная наука управления проектами появилась лишь после Второй мировой войны. Во время Второй мировой войны и сразу же после ее окончания американское правительство инициировало масштабные проекты, связанные с разработкой новых систем оружия. Манхэттенский проект, в ходе которого была разработана и изготовлена первая атомная бомба, по общему признанию считается первым в мире проектом, в котором использовались современные методы проектного менеджмента.

Последующие правительственные инициативы, связанные со строительством подводных лодок и военных судов, работающих от ядерных реакторов, потребовали столь масштабных инноваций и изобретений и оказались столь дорогостоящими, что их практическим осуществлением нельзя было управлять с помощью традиционных методов. Первые современные методы управления проектами были разработаны именно для осуществления этих колоссальных проектов. Некоторые из них — Метод событийною сетевого анализа PERT (Program Еvаlиаtiоn and Review Тесhniqие) и метод критического пути CPM (Critical Path Method) — широко известны и применимы до настоящего времени.

Понять истинное значение проектного менеджмента в контексте современного мира можно, рассматривая его как научную дисциплину. До Второй мировой войны управление проектами рассматривалось как некое подмножество технических знаний. Например, Джон Роблинг, который задумал и возглавил строительство знаменитого Бруклинского моста вместе со своим сыном, Вашингтоном, был гражданским инженером; он стал первопроходцем в строительстве вантовых мостов с помощью стальных тросов. Но несмотря на то, что Роблинг был известен как выдающийся специалист гражданского строительства, его триумф, связанный со строительством этого, а также других мостов, в значительной мере объяснялся выдающимися управленческими способностями этого человека. Точно так же Микеланджело, создатель базилики Св. Петра в Риме, руководил проектом по возведению этого собора, причем это руководство включало среди прочих и задачу разрешения конфликтов с церковными властями по поводу финансирования строительства. Даже в наши дни, когда управление проектами получило всеобщее признание как независимая дисциплина, по-прежнему многие считают ее уделом технических специалистов — инженеров, бухгалтеров или врачей.

Опыт американского правительства, полученный в ходе реализации упомянутых выше проектов создания атомной бомбы и разработки ядерных энергетических установок, положил начало пересмотру представлениям о проектном менеджменте. Поскольку таким гигантским проектам характерна многоаспектность, трудно рассчитывать на то, что найдется один человек, способный отвечать за принятие всех технических решений. Узкие аспекты, связанные с координацией работ и коммуникаций, тормозили прогресс. Кроме того, Конгресс США потребовал ведения хотя бы элементарного учета колоссальных денежных средств, пущенных на эти проекты. Так “плавильный котел” перемен способствовал разработке первых формальных управленческих процедур, предназначенных для планирования и управления проектами. Несмотря на то, что глубокие знания ядерной физики или принципов ведения боевых действий с помощью подводных лодок были по-прежнему востребованы, от руководителей военных проектов уже не требовалось быть ведущими экспертами в соответствующих областях.

С тех пор Соединенные Штаты Америки неизменно выступают в роли лидера в деле разработки и продвижения новых методов управления проектами. Причина проста: без этих методов нельзя эффективно управлять масштабными проектами в области обороны, исследований космического пространства или гражданского строительства.

Во второй половине ХХ столетия управление проектами превратилось из малоизученного комплекса знаний, навыков и умений в общепризнанную профессию, в которой подвизается немало людей с учеными степенями и громкими званиями. Однако всем нам еще предстоит ответить на ряд важных вопросов. Является ли управление проектами совокупностью знаний, навыков и методов, которые можно освоить и применять независимо от того, о какой технической области идет речь в каждом отдельном случае? В какой мере руководителю проекта требуются технические знания в конкретной области, чтобы эффективно управлять проектом? Мог бы Джон Роблинг спроектировать Бруклинский мост и выступить в роли руководителя проекта, не располагая необходимыми техническими знаниями?

Определение успеха

Управление проектами — наука, не привязанная к какой-либо конкретной отрасли. Она важна в любой отрасли. Однако о руководителях проектов этого нельзя сказать — они должны обладать достаточно глубокими познаниями в соответствующей предметной области.

Каковы составляющие успешного проекта? Как определяется этот успех? Вот несколько ответов на эти вопросы.

Проект должен реализовываться согласно заранее составленному графику. Продукт, т.е. конечный результат проекта, должен быть представлен заказчику к заранее установленному сроку. Некоторые проекты, если они не завершаются к заранее намеченному сроку, полностью утрачивают свою актуальность. Например, информационная инфраструктура, создаваемая для обслуживания Олимпийских игр, утрачивает свою актуальность после завершения игр.

Проект должен укладываться в предусмотренный для него бюджет. Проект должен укладываться в установленную для него смету расходов. Проекты — это инвестиции. Проекты, которые не укладываются в установленный для них бюджет, могут принести организации-заказчику вместо ожидаемых доходов одни лишь убытки.

Высокое качество. Продукт, т.е. конечный результат проекта, должен быть высококачественным. Определить качество иногда бывает нелегко. Согласно Филипу Кросби, качество — это “соответствие определенным требованиям”. В контексте управления проектами понятие качества относится к результату выполнения проекта. Этот результат включает две составляющие.

Функциональность. Чего мы ожидаем от данного продукта? Каково его быстродействие? Какое количество людей он может перевозить?

Реальное функционирование. Насколько хорошо обеспечивается функциональность? В компьютерной программе могут быть предусмотрены все требуемые возможности (функции), однако если на практике эти функции не работают, можно говорить о плохом качестве продукта.

Как функциональность, так и реальное функционирование продукта могут — и должны быть — заданы на самых ранних стадиях выполнения проекта. Как именно они будут заданы, зависит от того, о каком продукте идет речь. Например, требования к проекту реконструкции больницы должны документально оформляться совсем не так, как требования к новой модели гражданского самолета.

Уравновешенность затрат, графиков выполнения работ и качества

Затраты, график выполнения работ и качество — три важнейшие переменные любого проекта. Измените одну или две из этих переменных — изменятся и остальные. Если, например, сократить время и бюджет, отведенные для определенного проекта, это почти наверняка приведет к снижению качества конечного продукта. Аналогично, чтобы обеспечить такое же качество за более короткий промежуток времени, потребуются большие затраты. Ваша задача, как руководителя проекта, заключается в том, чтобы сбалансировать эти переменные и добиться оптимального равновесия между затратами, графиком выполнения работ и качеством проекта.

Управление ожиданиями

К сожалению, своевременное выполнение проекта, строгое соблюдение бюджетных ограничений и обеспечение высокого качества далеко не всегда означают успешное завершение проекта. В чем же дело? Дело в том, что ваше определение уравновешенности затрат, графика выполнения работ и качества может не совпадать с тем, как его трактует ваш заказчик или руководство компании. Даже если их ожидания, связанные с затратами и сроками реализации проекта, совершенно нереалистичны, именно они выступают ключевыми фигурами вашего проекта, которые решают, что такое “своевременно” или “несвоевременно”; что означает “уложиться в бюджет” или “не уложиться в бюджет”; “высокое качество” или “низкое качество” Последнее слово в любом случае остается за ними.

Возможно, это несправедливо, но это — правда жизни. Но подобных противоречий можно избежать. Понимание того, что успех или неуспех вашего проекта определяется другими людьми, — мощный стимул добиться того, чтобы все стороны, заинтересованные в выполнении соответствующего проекта, достигли согласия по основным вопросам. Это позволяет нам вывести новую формулу успеха руководителя проекта.

Сформируйте у всех сторон, заинтересованных в выполнении вашего проекта, реалистичные ожидания относительно уравновешенности затрат, графиков выполнения работ и качества конечного продукта.

Корректируйте эти ожидания по мере необходимости в ходе реализации проекта. Если равновесие смещается, ставьте в известность всех участников проекта и старайтесь убедить их в необходимости внесения изменений в проект.

Предоставьте заказчику продукт, который вы ему обещали, — к установленному сроку и уложившись в заданный бюджет.

Функции проектного менеджмента

Формирование реалистичных ожиданий, достижение согласия всех заинтересованных сторон и поставка готового продукта заказчику — все эти задачи часто оказываются весьма непростыми и требующими использования достаточно широкого круга методов (рис. 2.1). На самом высоком уровне эти методы можно условно разделить на три функции управления проектами.

Рис 2.1 Три функции управления проектами

Определение проекта закладывает фундамент будущего проекта. С закладкой этого фундамента связано два вида деятельности.

Руководитель проекта должен сформулировать конечную цель, промежуточные цели и ограничения будущего проекта. Он должен дать ответы на такие вопросы: ”Зачем мы это делаем?” и ”Что мы подразумеваем под успешной реализацией этого проекта?” Ответы на эти вопросы становятся фундаментом для принятия всех последующих решений по данному проекту, поскольку они задают соотношение затрат, графика выполнения работ и качества продукта проекта, связывают данный проект с миссией организации, которая будет реализовать его.

Руководитель проекта должен определить базовые механизмы контроля управления проектом. Он должен принять решение, какие люди и организации будут участвовать в проекте и какие роли будут выполнять эти люди и организации. Кроме того, руководитель проекта должен выстроить иерархию отношений в команде проекта, стратегию общения и процесс управления изменениями. Зафиксированное письменно согласие с принятыми решениями и стратегиями служит формулировкой ожиданий, связанных с возможными способами управления конкретным проектом. Кроме того, эти документы играют роль письменного обязательства, на которое вы можете ссылаться, когда потребуется напомнить участникам проекта об их обязанностях в рамках проекта.

Планирование проекта позволяет собрать воедино подробную информацию о том, как могут быть реализованы цели проекта, учитывая все ограничения. Типовые методы оценки и календарного планирования позволяют подробно расписать, какие объемы работы предполагает проект, кто именно будет выполнять конкретную работу, в какие сроки она должна быть выполнена и во что обойдется ее выполнение. Параллельное применение методов управления рисками даст возможность выявить самые неопределенные области и разработать стратегии, позволяющие решить возможные проблемы. Подробная стратегия, изложенная в плане проекта, служит пробным камнем для проверки уравновешенности затрат, графиков выполнения работ и качества продукта проекта, выработанной на этапе определения проекта.

Управление проектом включает все виды деятельности, которые позволяют отслеживать развитие проекта в направлении конечной цели. К таким видам деятельности относятся оценка прогресса, коммуникации и корректирующие действия.

Оценка прогресса. Оценка прогресса хода выполнения проекта — позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, что значительно облегчает решение этих проблем. Кроме того, оценка прогресса представляет собой механизм обратной связи, позволяющий проверить достоверность заложенных в план критериев оценки уравновешенности затрат, графиков работ и качества продукта проекта.

Коммуникации. Коммуникации играют очень важную роль с точки зрения управления проектом, обеспечивая координацию действий всех участников проекта, а также их своевременное информирование о ходе выполнения проекта и изменениях в нем.

Корректирующие действия. Корректирующие действия представляют собой текущие реакции на те или иные препятствия и проблемы, с которыми время от времени сталкивается любой проект.

Эти функции, по сути, отражают полный перечень обязанностей руководителя проекта. Они выполняются последовательно: любой проект должен начинаться с определения, затем следует планирование и, наконец, управление. Эти функции осуществляются вновь и вновь, поскольку планирование неизбежно влечет за собой корректировку определения, а управление требует постоянного внесения изменений в план и иногда — в определение. В ходе выполнения проекта его руководителю приходится практически каждый день заниматься определением, планированием и управлением проекта.

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта представляет собой последовательную его реализацию, начиная с определения проекта, составления плана, выполнения рабочих задач и заканчивая закрытием проекта (рис. 2.2).

На первый взгляд может показаться, что этот жизненный цикл ничем, в принципе, не отличается от функций управления проектами. Создается впечатление, что определение, планирование и выполнение, соответствующие последовательным стадиям жизненного цикла проекта, являются непосредственным отражением определения, планирования и управления, которые представляют собой функции управления проектом. Разница, однако, заключается в том, что жизненный цикл носит линейный характер, а границы между разными его стадиями представляют собой точки принятия решений. Рассмотрим подробнее эти четыре точки принятия решений.

Рис. 2.2. Стандартный жизненный цикл проекта

Определение. Эта стадия начинается с момента, когда сам проект и его руководитель указываются в уставе проекта. Завершается она после утверждения правил проекта. Утверждение этого письменного документа означает, что все участники достигли согласия относительно целей проекта, подхода, который будет использоваться для его реализации, и уравновешенности затрат, графиков выполнения работ и качества продукта проекта.

Планирование. После утверждения правил проекта руководитель проекта приступает к составлению плана проекта. Безусловно, по мере того как будут разрабатываться уточнения относительно того, как именно должен выполняться проект, какие-то из решений, зафиксированных в правилах проекта, будут претерпевать некоторые изменения. В конце стадии планирования все участники проекта должны утвердить не только план, но и соответствующие изменения, внесенные в правила проекта.
Стадии определения и планирования могут быть достаточно непродолжительными, особенно когда речь идет о небольших проектах. Поскольку планирование зачастую приводит к изменению правил проекта, некоторые компании предпочитают объединять стадии определения и планирования. Эта объединенная стадия носит название инициации (см. рис. 2.2). Самым убедительным доводом в пользу разделения этих стадий является то, что на стадии определения необходимо ответить на ряд вопросов, без которых невозможно составление подробного плана. Основные предположения и соглашения, выработанные на стадии определения, обеспечивают большую конкретность и продуктивность стадии планирования.

Выполнение. Мы переходим к стадии выполнения фактической работы, предусмотренной планом проекта. На долю этой стадии обычно приходится не меньше 90% совокупного времени реализации проекта. Стадия выполнения считается завершенной, когда достигнута цель соответствующего проекта,

Завершение. Это самая короткая стадия реализации проекта, но не менее важная, чем остальные. Действия, связанные с завершением проекта, выполняют три важные функции: переход к следующей стадии, которой могут быть операционные задачи или фаза разработки нового продукта; формальная процедура завершения проекта, что может иметь особое значение для заказчика проекта; анализ успехов и неудач проекта, необходимый для повышения качества будущих проектов.

Важность первых двух стадий жизненного цикла проекта трудно переоценить. Несмотря на то, что на долю этих двух стадий — определения и планирования — обычно приходится не более чем 10% совокупного времени реализации проекта, они чрезвычайно важны с точки зрения подготовки проектной команды к эффективной работе на стадии выполнения.

Жизненный цикл продукта и жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта разработки нового продукта может заключать в себе несколько проектов

Одна из причин роста популярности техник управления проектами заключается в их высокой эффективности, в частности — в отношении разработки новых продуктов. О каком бы продукте ни шла речь — новом лекарственном препарате, программном продукте, модели автомобиля или бейсбольном стадионе, — его разработка носит единоразовый характер и приводит к созданию уникального продукта. Поскольку разработка новых продуктов имеет такие же характеристики, как любой проект, создание этих новых продуктов предоставляет замечательные возможности для использования методов управления проектами. Четыре стадии создания нового продукта называют жизненным циклом разработки продукта.

Разработка требований. На этой стадии определяются функции и формулируются требования к техническим характеристикам продукта. Что бы вы ни создавали — здание, самолет или информационную систему, — требования к продукту устанавливают, как этот продукт будет удовлетворять потребности его потенциального покупателя.

Проектирование. В ходе проектирования разрабатываются чертежи продукта, который будет удовлетворять указанным требованиям. Эти чертежи должны представлять собой подробное описание продукта. Например, строительная техническая документация представляет собой подробное описание будущего дома.

Создание. Затем изготавливается сам продукт и составляется техническая документация, нормирующая эффективную эксплуатацию этого продукта. Если, например, речь идет о строительстве здания, то на этой стадии выкапываются траншеи под будущий фундамент, забиваются сваи и т.п. Если же речь идет о создании новой модели самолета, то под созданием подразумевается широкий круг работ, в том числе и разработка новых производственных процессов. (В этом случае продуктом является не только новый самолет, а весь новый технологический процесс сборки самолетов.)

Эксплуатация. После того как новый продукт разработан, начинается этап его практического использования. На этом этапе происходит превращение проектов в текущие операции: на новом бейсбольном стадионе проводятся матчи, новая модель автомобиля вводится в серийное производство, а компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, оказывает техническую поддержку пользователям ее программных продуктов. Стадия эксплуатации может длиться долгие годы и заключать в себе множество проектов.

Рис. 2.3. Жизненный цикл проекта разработки навага продукта

В теории жизненного цикла разработки нового продукта важно уяснить два момента. Во-первых, мы говорим об упрощенной модели жизненного цикла. Любая фирма, которой приходилось документировать процесс разработки новых продуктов, сталкивалась с необходимостью создания гораздо более сложной модели, заключавшей в себе не только большее количество основных стадий, но и ряд вспомогательных, “вложенных” стадий. Например, подробный жизненный цикл разработки новых информационных систем может включать от 50 до 100 отдельных этапов. Процесс разработки нового лекарственного препарата с момента про ведения начальных исследований до момента утверждения препарата Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США может включать тысячу этапов.

Во-вторых, несмотря на упрощенный характер, рассмотренная нами модель жизненного цикла разработки новых продуктов (представленная на рис. 2.3) почти наверняка подходит для отрасли или среды, в которой вам приходится работать (даже если речь идет о сфере обслуживания). К тому же, эту модель мы будем использовать в предлагаемых в книге примерах, поскольку, несмотря на простоту модели (которая, впрочем, обусловливает ее универсальность), она отражает основные различия между жизненными циклами разработки новых продуктов и жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл продукта и жизненный цикл проекта

Несмотря на то, что процесс разработки нового продукта, так же как и проект, имеет начало и конец и приводит к созданию уникального продукта, он может включать несколько проектов. Каждый, кто хотел бы применить методы управления проектами к процессу разработки новых продуктов, должен понимать различия между жизненным циклом продукта и жизненным циклом проекта. Их легко сформулировать. Жизненный цикл разработки нового продукта зависит от того, о какой отрасли идет речь. В частности, стадии процесса внесения изменений в процедуру допуска в помещение, где не разрешается пребывание посторонних лиц, отличаются от стадий строительства нефтеперегонного завода. Жизненный цикл проекта не зависит от того, о какой именно отрасли идет речь, поскольку теория управления проектами не привязана к какой-либо конкретной отрасли. Ниже описаны и другие различия между жизненным циклом продукта и жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл разработки нового продукта относится к работе, которую необходимо выполнить для создания продукта. Жизненный цикл проекта ориентирован на управление работой.

Жизненный цикл разработки нового продукта может содержать в себе множество проектов, каждый из которых в свою очередь должен пройти полный жизненный цикл.

Понимание того, что любая разработка может заключать в себе множество проектов и что каждым из этих проектов нужно управлять как отдельным полноценным проектом, служит одним из важных факторов успеха в деле управления проектами.

Организация проектных работ

Определенные фирмы работают исключительно по принципу выполнения проектных работ. К числу таких относятся, например, крупные строительные компании. Организация работы в строительных компаниях ориентирована в основном на реализацию конкретных проектов. Полная противоположность им — коммунальные предприятия, ориентированные исключительно на выполнение текущих операций. Однако большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями, и проектами.

Создание организационной структуры, которая обеспечивала бы эффективную реализацию проектов, — задача непростая. В конце концов, если компании придется выполнить только один проект, для которого понадобится сформировать уникальный коллектив специалистов с уникальной иерархической структурой, нужно ли ей создавать организационную схему, которая просуществует дольше этого единственного проекта? Несмотря на то, что проекты могут негативно влиять на организационные схемы организации, на протяжении многих лет компаниям удалось выработать ряд классических форм работы в проектном формате (рис. 2.4). Один из полюсов приведенного ниже спектра организационных стилей отвечает потребностям текущих операций, а другой — потребностям проектной среды.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций — реклама, конструирование, информационные системы, производство, управление кадрами (рис. 2.5). Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и контролирует ее выполнение, а также решает административные задачи — в частности вопросы оплаты труда. Проекты, выполняемые в рамках таких функциональных групп, не вызывают каких-либо организационных сложностей. А вот проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, управлять очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится привлекать руководителей функциональных подразделений к распределению, мониторингу и координации работ.

Рис. 2.4. Спектр организационных стилей

Матричная организация удобна в случаях, когда функциональные границы пересекаются одновременно несколькими проектами. Такая структура предоставляет властные полномочия и руководителям проектов, и руководителям функциональных подразделений. Достигается это тем, что оба руководителя подчиняются одному и тому же руководителю более высокого ранга (рис. 2.6). Руководители функциональных подразделений участвуют в решении вопросов, связанных с личным составом проектных команд. Параллельно они продолжают нести ответственность за решение долгосрочных административных задач. Руководители проектов занимаются распределением, мониторингом и координацией работ между членами проектной команды. Основная проблема матричной организации работы заключается в том, что у каждого, кто работает над каким-либо проектом, есть два начальника, а если кто-либо задействован одновременно в нескольких проектах, число начальников становится недопустимо большим.

Рис. 2.5. Функционально-ориентированная организация. Межфункциональными проектами управлять весьма сложно, поскольку властные полномочия руководителей проектов невелики и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений

Рис. 2.6. Матричная организация

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, которые работают над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае проекты выполняются не только в рамках функциональных отдельных подразделений, но и несколькими функциональными подразделениями. Скорее, функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта (рис. 2.7). У проектно-ориентированных фирм (называемых также проектными фирмами) одновременная реализация нескольких проектов порождает огромное количество операций, но эти компании готовы терпеть некоторую организационную неэффективность ради того, чтобы максимизировать управленческую эффективность проекта. Например, вся организационная структура проектно-ориентированных фирм тяжелого машиностроения подчинена управлению буквально каждым аспектом их масштабных проектов.

Еще одним стилем работы проектно-ориентированных организаций является реализация программ. Программы состоят из множества взаимосвязанных проектов, однако, в отличие от проекта, у программы нет конкретной даты завершения. Например, когда компания Boeing разрабатывает новую модель самолета, она выполняет программу, охватывающую все – включая продажу самолета и разработку процессов обслуживания клиентов. Другими словами, по сути, речь идет о выполнении широкого круга отдельных, но взаимосвязанных проектов. Одной из разновидностей программ будет специализированная структура, в которой продукция компании играет роль основного движущего организационного фактора. В специализированных организациях такие функции, как маркетинг и разработка продукта, существуют индивидуально для каждого отдельного продукта. В качестве примера специализированной организации можно привести компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. в такой компании создаются группы по конкретным продуктам (например, группа разработки текстовых процессоров или программ управления электронными таблицами), причем у каждой такой группы есть собственные специалисты по маркетингу, разработке и тестированию продукции, создаваемой этой группой.

Рис. 2.7. Проектно-ориентированная организация

Тестовые задания к главе 2. Проектная среда

Варианты заданий

Задание 1

Отметьте, что из перечисленного является проектом.

Выберите несколько вариантов

разработка новой фотокамеры модели X

массовый выпуск фотокамеры модели X на производстве

производство женского пальто модели 60-х годов

создание эксклюзивной модели спортивного автомобиля

Задание 2

Все действия, выполняемые для какого-либо дела на конкретном рабочем месте, делятся на:

проекты

текущие операции

отчеты

поиск клиентов

Задание 3

Выберите верное утверждение.

Дата начала проекта всегда четко определена.

Дата завершения проекта может быть неопределенной, откладываться; нужно, чтобы все идеи группы смогли сформироваться.

Текущие операции не имеют четко определенного момента завершения.

Управление проектами оформилось как наука задолго до ХХ столетия.

Задание 4

Какие из перечисленных результатов являются нематериальными?

новая программа повышения квалификации для учителей

новый фирменный бланк для выдачи банковских справок

оформление витрины универмага

усовершенствованная модель телефона

написание правил поведения в открывшемся бассейне

Задание 5

Назовите три составляющие любого проекта.

график работ

затраты

руководитель

отчетность о расходах

убытки

качество

Задание 6

Распределите операции, подходящие для каждой из функций управления проектами.

Определение

Планирование

Управление

формулировка конечной цели

выбор команды проекта

сбор воедино информации о реализации целей проекта

управление рисками

коммуникация среди всех участников проекта

выбор участвующих организаций

определение объемов и сроков работы

корректирующие действия на текущие проблемы

оценка прогресса

Задание 7

Распределите, какие действия происходят на каждом этапе жизненного цикла разработки продукта.

Разработка требований

Проектирование

Создание

Эксплуатация

формулировка требования к техническим характеристикам продукта

изготовление продукта

превращение проектов в текущие операции

составление технической документации

определение функций продукта

“в новый бассейн записываются на занятия”

чертежи, описания продукта

Задание 8

Есть несколько классических стилей работы в проектном формате. Выберите, описание какой организации приведено ниже.

Такой стиль организации подходит для компаний, которые работают над большими и долгосрочными проектами. В этом случае проекты выполняются несколькими функциональными подразделениями. Скорее, функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта. Поскольку происходит одновременная реализация нескольких проектов, это порождает огромное количество операций, но эти компании готовы терпеть некоторую организационную неэффективность ради того, чтобы максимизировать управленческую эффективность проекта.

Реализация программ

Проектно-ориентированная организация

Матричная организация

Функционально-ориентированная организация

Перейти к выполнению заданий